Mesurer et ajuster la performance de ses actions est aujourd’hui l’apanage de toute activité au sein de l’entreprise. Alors que la veille s’attache en principe à la qualité des éléments la composant (sources, contributeurs, analyse, etc.), assurer son suivi quantitatif n’est pas toujours effectué. Pourtant évaluer fréquemment son processus de veille permettrait d’en améliorer son efficacité. Pour quelles raisons ? Et comment s’y prendre ? Quelques éléments de réponses dans cet article.

Surveiller les chiffres de sa veille, qu’est-ce que ça signifie ?

Suivre les données quantitatives liées à son cycle de veille, cela signifie mettre en place des reporting pertinents. En d’autres termes ? Il s’agit de réaliser, d’analyser et de diffuser des rapports d’activité de sa veille. Basés sur des indicateurs clés de suivi, ces rapports servent à mesurer la performance des actions effectuées dans le cadre de son procédé de surveillance. Exemple, lors d’un relai d’informations, il est souvent utile de vérifier si les contenus ont bien été parcourus par l’audience cible. En particulier lorsqu’il s’agit de données sensibles devant conduire à une prise de décision rapide.

Au delà d’évaluer l’efficacité des actions de veille, éditer des reporting est nécessaire à deux niveaux :

• A l’échelle de l’équipe projet : le suivi des indicateurs quantitatifs permet d’extraire des conclusions sur les actions entreprises. L’objectif caché derrière est de mieux ajuster son projet en conséquence.
• A l’échelle de la hiérarchie : le reporting permet de tenir informé factuellement de l’avancée du projet.

Pourquoi évaluer périodiquement son processus de veille ?

Oui, effectuer un suivi chiffré régulier de ses actions de veille peut paraître redondant et lourd. Il est même assimilé à un excès de contrôle dans certains cas. La course aux résultats, au KPI (Key Performance Indicator), et aux données détaillées fait parfois perdre de vue d’autres aspects essentiels (vision à plus long terme, ressentis des équipes, etc.). En veillant à ne pas frôler l’infobésité, le reporting permet toutefois de repenser le projet de veille à bien des égards :

• S’interroger et chercher des pistes d’amélioration : Quels moyens engagés pour le résultat constaté ? Que mettre en place pour corriger ?
• Réajuster les sources d’informations, les formats ou les procédés de collecte, de traitement et de diffusion des données correspondantes
• Reconsidérer le rôle et le niveau d’engagement des membres de l’équipe projet
• Impacter le dimensionnement du projet : ajout de ressources, élargissement du périmètre, ouverture d’une enveloppe budgétaire supplémentaire, etc.
• Plus largement, réorienter les axes stratégiques de la mission et les aspects opérationnels qui en découlent

Loin de servir à justifier le travail des équipes vis-à-vis de leur hiérarchie, le suivi des indicateurs de performance de sa veille met au contraire en lumière les éventuels manques ou besoins nécessaires à son bon fonctionnement. Évaluer périodiquement son processus de surveillance facilite la prise de décisions et débouche la plupart du temps sur des actions à mettre en place.

Quelles types d’actions envisager avec le reporting de sa veille ?

Mesurer l’efficacité de son projet de veille respecte généralement les mêmes étapes :

1. Sélectionner les données appropriées à surveiller en fonction des objectifs fixés. Exemple : examiner le nombre de nouveaux utilisateurs si l’objectif est d’augmenter la portée de la veille.
2. Éditer/Tester/Arbitrer les formats des rapports d’activité à diffuser.
3. Analyser les informations contenus dans le reporting et effectuer des recommandations adaptés à l’équipe de veille et/ou au management.
4. Mettre en place les actions ainsi statuées.

Quelques exemples de données que le Pilot délivre directement sous forme de graphiques, et qui permettent d’en tirer des actions concrètes :

• Articles : surveiller l’évolution dans le temps du nombre d’articles consultés, afin d’identifier d’éventuels pics d’activité.
• Tags : étudier la répartition des articles par thématiques, afin de repérer les sujets les plus actifs et les plus consultés. Un article pourra faire l’objet d’une mise en avant s’il a peu de consultations par exemple. De même, il pourra subir un « rafraîchissement » s’il ne répond pas aux besoins des lecteurs.
• Newsletters : comprendre le taux d’ouverture et de consultation de chaque newsletter envoyée, dans le but d’améliorer les contenus ou de se conformer aux habitudes des lecteurs en choisissant une heure d’envoi adéquate.
• Connexions : identifier les populations les plus actives ou en train d’émerger, afin de leur proposer une veille sur-mesure.
• Tendances : analyser les recherches effectuées par les lecteurs sur le portail afin d’identifier les besoins des lecteurs et de nouveaux thèmes de veille.

La protection des informations est aujourd’hui devenue un sujet sensible pour toute entreprise. Avec le développement des moyens de communication modernes et la prolifération des échanges de toute nature, les données détenues par l’organisation doivent faire l’objet d’une attention renforcée. Alors, quelles types d’informations cela concerne t-il ? Comment les détracteurs de l’entreprise exploitent-ils les failles de sûreté ? Et comment sécuriser ce que la société produit ou émet ? On vous partage quelques trucs et astuces.

Se protéger : pourquoi ? pour quoi ? pour qui ?

Un pan méconnu de l’intelligence économique concerne tous les aspects liés à la protection de l’information. En effet, processus de veille engagé ou non, toute entreprise est à même de collecter, rédiger, traiter et communiquer des données. Et ce, en interne, comme à l’extérieur. Or, ces contenus sont parfois mal maîtrisés, et représentent ainsi une menace à court comme à long terme.

Par ailleurs, il serait illusoire de croire que la protection de l’information en entreprise ne regarde que les données sensibles. En d’autres termes, sécuriser ses données, ce n’est pas seulement mettre à l’abri ses renseignements financiers (investissements, marges, etc.), économiques (parts de marché, chiffre d’affaires, etc.) ou stratégiques (lancements, acquisitions, etc.).
La protection de l’information porte également sur toute indication utile et pertinente relative à l’activité de l’entreprise (fiches techniques, cotations, arguments de vente, etc.). Les informations surveillées dans le cadre de sa veille doivent aussi être protégées. Même s’il s’agit d’informations blanches, c’est-à-dire d’informations disponibles en libre accès sur Internet, savoir ce que l’entreprise suit peut déjà en dire long et révéler une partie de sa stratégie.

Enfin, se protéger ne se limite pas à contrôler les informations gérées par l’entreprise elle-même, et pour elle-même. D’autres informations peuvent être gérées par l’entreprise pour le compte de tiers (partenaires commerciaux, fournisseurs, distributeurs, etc.), et par des tiers pour le compte de l’entreprise. La protection des données intervient donc dans un périmètre plus large que celui réservé à l’organisation propre.

L’information : une mine d’or pour vos détracteurs

L’information, c’est le pouvoir ? En tout cas, obtenir une information, capitale ou non, apporte des possibilités d’actions à son détenteur.

Toute entreprise peut un jour rechercher des informations stratégiques au sujet de ses concurrents, mais l’inverse est également vrai, et chaque organisation peut alors devenir une cible. Il apparaît donc nécessaire d’identifier les différentes menaces probables. Celles-ci peuvent être liées :

• A des actions illicites destinées à exploiter des failles de la politique de sûreté de la société. Exemples les plus fréquents : les vols, les piratages informatiques, ou, plus récemment, les ransomware (prise en otage de données stratégiques d’une entreprise en échange d’une rançon)
• A des campagnes de désinformation. Elles sont généralement vouées à nuire à l’image ou à la réputation de l’entreprise. Elles peuvent naître de rumeurs ou de propos intentionnellement malveillants.
• A un manque de prudence de l’entreprise et de ses collaborateurs. L’absence de surveillance de documents, les déplacements professionnels, la prise de parole publique, le bavardage dans un lieu fréquenté, etc., sont autant d’opportunités de surprendre ou d’obtenir des informations qui ne nous sont pas réservées à l’origine.

Que mettre en place pour sécuriser les informations de l’entreprise ?

De fait, identifier la source des menaces permet de combler les brèches existantes et d’instaurer les correctifs appropriés en conséquence.

• Au sein de l’entreprise d’abord :
  • Les informations “communes”
    • Sensibiliser et responsabiliser les collaborateurs à la sécurité des données (enjeux, conséquences, menaces, etc.).
    • Repenser le cycle de vie et la traçabilité de l’information en rédigeant des procédures pour chaque étape (acquisition, diffusion, conservation, destruction).
    • Encadrer les stagiaires, notamment par rapport à leurs rapports de stage pouvant contenir des informations confidentielles.
  • Les informations dites « sensibles »
    • Inventorier et trier les informations sensibles. Ensuite, lister les personnes pouvant accéder aux différents classements de l’information.
    • Être vigilant et attentif par rapport aux origines et aux conditions de stockage de l’information sensible : chiffrement des données, clauses de confidentialité, etc.
  • Les innovations
    • Protéger ses innovations auprès de l’Institut National de la Propriété Industrielle (dépôt de brevets, dessins et modèles industriels, éléments de recherche et développement, enveloppe Soleau, etc.).
  • Les locaux
    • Sécuriser les accès à l’entreprise (code, badges, biométrie, registre des visites, consignes pour les téléphones portables des visiteurs, etc.)
    • Restreindre l’accès à certaines zones (salle des serveurs, bureaux du PDG, Directeur juridique, R&D, etc.)
    • Encadrer la navigation sur internet en interne en utilisant un compte administrateur
    • Si l’installation d’un quelconque matériel doit être effectuée au domicile personnel, le faire protéger par des moyens techniques efficaces, sélectionner et faire valider l’installateur par l’entreprise.

• Au niveau individuel enfin :
  • L’attitude :
    • Être discret, faire attention à ses propos, surtout dans les lieux publics.
    • Maîtriser sa communication quotidienne (même par réseaux sociaux et dans les e-mails personnels).
    • Rester prudent lorsqu’une personne vient vous aborder. C’est une technique toujours très utilisée pour manipuler et obtenir quelque chose de manière volontaire ou involontaire.
  • Le matériel :
    • Désactiver le Wi-Fi et le Bluetooth sur son téléphone portable professionnel lors de la visite d’un salon professionnel.
    • Mettre en place des codes de sécurité complexes et modifiés régulièrement (ne jamais laisser la session de son ordinateur professionnel/personnel ouverte).
    • Stocker le minimum de données nécessaires sur un ordinateur portable neuf.
    • Ne pas ouvrir d’e-mail d’origine inconnue.
    • Utiliser un support informatique d’origine externe connu et contrôlé.
    • Faire transiter les données très sensibles par la valise diplomatique de l’ambassade française au besoin.

Mettre en place un projet de veille stratégique au sein de toute entreprise n’est pas un automatisme. Pourtant, cette activité est désormais reconnue pour son utilité et son rôle important dans la réussite de l’organisation. Elle nécessite de vraies compétences et s’inscrit pleinement dans les évolutions sociétales actuelles. Mais alors pourquoi la veille a t-elle autant de difficultés à se démocratiser ? Qu’est-ce qui fait qu’elle n’a pas tout à fait une place à part entière parmi les autres services de l’entreprise ? Comment peut-on arriver à démontrer la nécessité de la veille ? Et, si on y arrive, comment éviter de faire retomber l’émulation suscitée ?

Pourquoi de tels freins à la propagation de la veille ?

Tout d’abord parce que l’Intelligence économique, telle que nous l’entendons aujourd’hui, est une notion novatrice. La veille stratégique s’est particulièrement développée avec l’arrivée d’Internet et des réseaux informatiques. Par conséquent, elle ne prend réellement toute son ampleur qu’au début des années 2000 (contrairement à d’autres départements qui ont parfois des décennies d’existence). La veille permet alors une gestion facilitée des multiples sources d’informations apparues. Elle contribue également au travail d’automatisation des processus et de diffusion des contenus pertinents au sein de l’organisation.

Deuxièmement, parce que la veille implique un investissement collectif. Elle demande un partage unanime de l’information stratégique dans l’entreprise. L’intelligence économique suppose une participation active de l’ensemble des acteurs. Aussi bien les personnes présentes sur le terrain, souvent source d’information grise ; que les décideurs, qui doivent pouvoir bénéficier des bonnes données pour piloter l’activité. La veille nourrit donc un besoin certain d’alignement et de transparence entre la direction et ses collaborateurs. En cela, cette exigence constitue généralement un frein important à son déploiement.

Enfin, l’une des dernière raison pourrait davantage être liée aux enjeux même de la veille. En théorie, tout le monde s’accorde à reconnaître les vertus d’un processus de veille bien établi : obtenir plus rapidement de l’information, rester compétitif, déceler les signaux faibles de son marché, etc. En pratique, la discipline jouit d’une méconnaissance relative à son fonctionnement et à sa finalité. Une certaine opacité règne sur son intégration au sein de l’organisation, et sur son imbrication dans les missions de chacun. L’équilibre de cette orchestration peut faire peur et repousser la mise en place d’un projet de veille. Cet équilibre peut également être difficile à trouver à terme, amenuisant ainsi les bénéfices d’une veille déjà instaurée.

Comment convaincre de la nécessité de la veille ?

Au regard des résistances à la propagation de la veille en entreprise, comment prouver son utilité ? Une seule action est en mesure de répondre à cette question : CO-MMU-NI-QUER !

En effet, il apparaît assez clairement que sensibiliser les collaborateurs et futurs utilisateurs à la démarche de veille, ainsi qu’à ses méthodes et ses outils, s’avère être nécessaire. Mettre la lumière sur ses avantages et les gains escomptés fait fréquemment la différence auprès des indécis.

En fonction des problématiques et de la taille de l’entreprise, différents moyens de promotion de l’approche ont déjà fait leur preuve :

• Communication directe : note interne, courriel, newsletter, notification via l’Intranet, briefing, conférence, etc.
• Accompagnement du processus de veille : réunion de lancement, formation des équipes, webinar, vidéo didactique, fiche pratique, événement dédié, etc.
• Confirmation des bénéfices : démonstrations appliquées, mise en avant de chiffres clés, témoignages et cas clients, interview caution, etc.

Comment faire perdurer l’intérêt pour la veille ?

Convaincre de la nécessité d’instaurer un projet de veille en entreprise n’est pas chose aisée. Qui se sentirait confiant de devoir justifier des dépenses budgétaires dont les résultats ne sont pas directement appréciables ? Mais la grande difficulté ne réside pas exclusivement là. Au delà du fait de débloquer une enveloppe pour sa veille et de communiquer sur son avènement, il faut la penser à long terme. Et notamment sur comment faire pour éviter de faire retomber l’engouement autour d’elle.

Deux types d’actions peuvent alors être envisagées :

• Sensibiliser en continue :
  Poursuivre la promotion de la démarche de veille de manière pérenne s’avère souvent utile. Particulièrement pour limiter les risques de lassitude ou de routine liés à l’utilisation de l’outil. Les agissement possibles : mettre en avant les nouvelles fonctionnalités de la plateforme, mettre en évidence les nouveaux contributeurs ou utilisateurs, planifier des modules de perfectionnement à l’outil, organiser des réunions thématiques, etc.

• Effectuer un suivi actif :
  Il est parfois difficile de savoir si le fruit du processus de veille a bien été utilisé par les décideurs de l’entreprise. De fait, partager les réussites en rapport avec la veille permet de prouver de son importance. Cela met aussi en confiance les managers ou collaborateurs qui y ont contribué. Par exemple, on peut imaginer d’illustrer ces réalisations au travers des reporting qui ont aidé à prendre les décisions appropriées. Il peut également être pertinent de mesurer les indicateurs de performance liés à la veille et de les mettre en lumière lors de réunions périodiques.

Vous définissez (ou redéfinissez) vos besoins informationnels pour votre projet de veille, et vous ne savez pas trop par où commencer ? Cet article est fait pour vous. Cette première étape du processus de veille joue un rôle capital et peut être déterminant pour la suite. Alors comment faire pour bien poser le cadre de sa veille ? Quelles informations seront les plus pertinentes à surveiller par rapport à ses besoins ? Y a t-il des astuces pour identifier les bonnes manières de procéder ?

Posons ensemble les fondations de l’édifice de la veille.

L’importance de cerner les (bons) besoins en information

Comme nous l’avons déjà évoqué dans un autre article, mettre en place son projet de veille demande de respecter quelques étapes clés. L’analyse des besoins en constitue la première étape, avant la collecte, le traitement et la diffusion des informations. A ce titre, elle forge la performance des paliers suivants dans le processus. Cette phase n’est donc pas à sous-estimer.

On le constate souvent, une bonne préparation conditionne une bonne partie de l’action engagée. “Si j’avais 6 heures pour abattre un arbre, je passerai les 4 premières à affûter ma hache.” écrivait d’ailleurs Abraham Lincoln. Bien définir en amont les objectifs et les besoins répondant à son projet de veille peut ainsi contribuer vivement à son succès.

Mais encore faut-il savoir distinguer les besoins occasionnels des besoins réguliers. Il arrive effectivement que l’entreprise se méprennent sur le périmètre réel de sa veille, et y intègre des éléments qui n’ont pas leur place à long terme. Par exemple, elle confond parfois problématiques ponctuelles, liées à un rachat ou à un partenariat; et enjeux durables pour son activité, tels que la surveillance de ses concurrents. Instaurer le cadre de sa veille oblige donc les collaborateurs à opérer de vrais arbitrages. Elle les pousse à s’inscrire dans le cœur même du business de la société et à départager l’actualité du besoin métier. A défaut, le risque est d’initier une veille portée sur des contenus inadaptés, de générer inutilement du bruit, et ainsi de perdre en efficacité.

Comment détecter les besoins informationnels ?

Comprendre la nécessité d’identifier les bonnes attentes pour son processus de veille est une chose. Délimiter de manière claire et précise son rayonnement en est une autre bien plus délicate.

• Quelles sont les personnes moteurs de ma veille ?
  Il s’agit tout d’abord de distinguer les collaborateurs décisionnaires. En d’autres termes, les personnes clés capables d’avoir une vision globale des intérêts de l’entreprise. Il s’agit également de capter la chaîne de distribution de l’information au sein de l’organisation. Le but étant d’entourer son projet de veille des personnes à même de répartir l’information aux personnes appropriées.

• Quels sont les contours de ma veille ?
  Autrement dit, quel est l’éventail des sujets que ma veille doit balayer ? Pour répondre à quels objectifs en particulier ? Il convient ici de cadrer l’expression de ses besoins. La finalité est de parvenir à inventorier les sources d’informations principales à surveiller. C’est également de lister les mots-clés à pister, ainsi que les mots d’exclusions à écarter.

• Quelle fréquence pour ma veille ?
  L’idée est tout simplement d’estimer la fréquence des recherches à effectuer. C’est-à-dire définir un rythme de collecte de l’information. Cette fréquence à définir devra tenir compte des temps de traitement et d’analyse des données. Elle pourra aussi être fonction de la fréquence des publications à communiquer.

• Quelle(s) forme(s) pour ma veille ?
  Il s’agit ici de réfléchir aux paramètres de restitution de la veille. A savoir, par exemple, opter pour des alertes immédiates ou sous forme de newsletters ou bulletins périodiques. Autre exemple, approfondir la question d’un suivi détaillé de l’ensemble de l’information disponible, ou bien faire le choix de synthétiser les données. Se poser ce type de questions à cette étape du processus peut sembler prématuré. En réalité, il est important d’essayer d’y répondre à ce stade car les réponses conditionneront la manière de recueillir l’information.

Définir le périmètre de sa veille : les pièges à éviter

Voici les quelques questions de base pour y parvenir :

Lorsqu’il est question de définir l’étendue de son cycle de veille, certains écueils sont fréquents. Ils sont souvent liés à un manque de prise de recul et de temps consacré à cette étape clé. On retrouve :

• Un périmètre trop restreint :
  Attention à ne pas forcément s’en tenir aux besoins exprimés de manière stricte. Il semble au contraire utile d’ouvrir le champ de sa veille aux domaines périphériques de l’entreprise. Un conseil : rester curieux et être à l’affût de toute information originale peut aider. Après tout, c’est en cherchant un remède contre l’ulcère que l’aspartame a bien été inventé !

• Un périmètre trop large :
  A contrario, il convient cependant de limiter le cercle de ses recherches afin que celui-ci ne soit pas trop vaste. Un trop plein d’informations rendra le traitement et l’analyse plus longue et plus complexe. A terme, cela pourrait également décrédibiliser votre veille, noyant les informations pertinentes dans la masse.

• Un périmètre figé :
  Enfin, l’erreur commune est de voir l’analyse des besoins comme quelque chose d’immuable. Elle est, à l’inverse, à revoir régulièrement. En effet, elle doit suivre les évolutions de l’entreprise. Voir émerger de nouveaux besoins internes, mettre-à-jour ses objectifs en fonction de son marché, et réajuster son schéma de veille suite à l’arrivée de nouveaux collaborateurs, sont autant de raisons possibles d’améliorer son procédé de veille en continu.