Eric BERTOLETTI, 49 ans travaille chez KB Crawl depuis 2009 où il a commencé en tant qu’Ingénieur d’Affaires puis a accéder au poste de Responsable Business Développement. 

Quel est votre parcours scolaire ?

« Après l’obtention de mon bac ES, j’ai intégré une école de Commerce Européenne  INSEEC jusqu’au Master 1. »

Quelle est a été votre expérience avant KB Crawl et comment avez-vous connu la veille chez KB Crawl ?

« Je suis commercial depuis 1997, d’abord auprès d’éditeurs de solutions de Business Intelligence (Business Objects, Brio Software…), j’ai ensuite évolué vers des éditeurs de solution de Compétitive Intelligence (solutions de veille web). Avant d’arriver chez KB Crawl (en 2009) j’évoluais comme Ingénieur d’Affaires chez un autre éditeur de solutions de veille. Je « navigue » donc dans le secteur de la veille stratégique depuis 2005. »

Pourquoi KB Crawl ?

« J’ai fait le choix de rejoindre KB Crawl par goût du challenge. En effet, mon recrutement chez KB Crawl faisait écho à la volonté affichée de la société, d’accélérer son développement commercial. Ma connaissance des solutions de veille en SaaS était un réel plus pour KB Crawl qui souhaitait à l’époque passer d’une solution monoposte à une solution SaaS. Enfin, le fait de rejoindre une petite structure affichant de réelles ambitions de croissance correspondait parfaitement aux types de structures avec lesquelles j’ai envie d’évoluer. »

Quelles sont vos fonctions en tant que Responsable Business Développement ?

« En tant que Responsable du Business Développement, j’ai pour mission première d’accroitre le chiffre d’affaires global de l’entreprise, notamment par l’acquisition de nouveaux clients. Ceci inclut les activités suivantes : 

• Communication marketing multicanale (mailing, publication sur les media sociaux, salons, conférences etc.)
• Prospection / Prises de contact
• Rendez-vous de présentation
• Propositions / négociations
• Accompagnement des clients (suivi et conseil)

Depuis 2021, j’ajoute à cela le management commercial puisque l’équipe s’enrichit de nouveaux commerciaux pour accompagner la croissance affichée par KB Crawl. »

Quelles sont les missions qui vous plaisent le plus dans le poste de Responsable Business Développement ?

« Tout me plait !! (heureusement). Cependant, je trouve particulièrement gratifiant de proposer LA solution adaptée aux besoins d’un client, celle qui va conduire au démarrage d’une collaboration bénéfique pour les deux parties. »

Pouvez-vous décrire une journée « type » d’un Responsable Business Développement ?

« Il n’y a pas de journée type, et c’est bien là toute la richesse de ma fonction. Certains jours seront consacrés à des réponses à appels d’offres, d’autres à de la prospection, certains pour des rendez-vous en ligne ou en présentiel, ou encore les nombreux échanges que je peux avoir avec mes prospects et clients pour répondre à leurs enjeux autour de la veille stratégique. L’imprévu et la variété sont ce qui caractérise le mieux mes missions. »

Quels sont les qualités d’un Ingénieur d’affaires chez KB Crawl ?

« Avant tout, et parce que KB Crawl reste une entreprise à taille humaine, il faut être autonome. Un goût pour les nouvelles technologies en général et les technologies du web en particulier est indispensable. Mais surtout, il faut intégrer la philosophie de KB Crawl qui consiste à ne pas voir nos prospects et clients comme des futures clients ou clients existants, mais plutôt comme des partenaires que l’on a envie d’accompagner. L’ingénieur commercial chez KB Crawl est surtout dans un rôle de conseil et de proximité. »

La transformation digitale impacte les veilleurs. Désormais, ceux-ci doivent développer de nouvelles compétences pour pallier la numérisation de leurs outils de travail.

Pourquoi traiter la surinformation ?

Lorsque l’on parle de transformation digitale on pense à l’avènement du Big Data et aux conséquences de la surinformation pour les veilleurs. Elle les rend de moins en moins aptes à distinguer l’essentiel de l’accessoire, ce qui suppose de nouveaux outils techniques de veille pour les comprendre et en tirer du sens. Et si à ses débuts l’immense profusion d’informations faisait penser que seuls des professionnels expérimentés pouvaient procéder à des recherches efficaces et rentables, ce n’est plus vraiment le cas aujourd’hui. En cause, la banalisation et la simplification des technologies de l’information, ainsi que la multiplication des outils destinés au grand public, qui font que tout collaborateur acquiert peu à peu ses propres compétences en matière de veille. Grâce à la transformation digitale chacun devient de plus en plus autonome, mettant en péril la fonction première du métier de veilleur. Cependant, l’information reste surabondante et les utilisateurs sont souvent dépassés. Les cadres consacrent ainsi aujourd’hui plus de 25 % de leur temps à chercher de l’information. Les algorithmes, qui fondent l’intelligence artificielle, permettent également aux veilleurs dans la crise moderne de l’infobésité de traiter des masses d’informations, leur permettant aussi de pouvoir faire des agrégats et retrouver des tendances et les signaux faibles.

Révolution numérique : de nouveaux outils techniques de veille professionnelle à maitriser

L’impact de la transformation digitale porte également sur les outils techniques de veille pour les professionnels et notamment sur les équipements avec lesquels travaillent les veilleurs et les autres professionnels de l’information. On pourrait penser que leurs compétences traditionnelles s’en voient de plus en plus menacées : ces derniers doivent régulièrement justifier de leur « utilité » face aux plateformes, et apporter une véritable valeur ajoutée par leur travail, qui s’apparente aujourd’hui le plus souvent à la simple maîtrise de ces outils. Car à minima, écran oblige, il faut savoir user d’interfaces, de systèmes de commandes, d’outils de visualisation. Dans l’accompagnement des entreprises dans leurs démarches de transition digitale, on précise que sans chercher à devenir un expert, il est bon de comprendre les mécanismes de base qui tournent autour du Web et des données. Ces nouveaux outils techniques de veille plus performants leur permettent de faciliter fortement leur collecte d’information et de gagner du temps sur la diffusion grâce à l’industrialisation du processus de veille au sein de leur département ou entreprise.

Veilleurs et transformation digitale : quelles nouvelles compétences appréhender ? 

La transformation digitale des entreprises n’implique pas uniquement le développement de compétences techniques relatives à la maîtrise des nouveaux outils chez les veilleurs : elle engage également des compétences fonctionnelles dues à l’évolution de leur métier. La digitalisation a juste facilité les étapes, le travail, la mise en œuvre du métier. On se concentre maintenant sur la vraie valeur ajoutée du veilleur : l’analyse. Celui-ci doit donc disposer d’une bonne culture informationnelle pour apporter un input aux résultats obtenus par le biais des outils digitaux. Le veilleur doit également développer des compétences en gestion de projet. On assiste en effet de plus en plus à une veille collaborative, plus efficace, qui s’intègre directement dans les réflexions et les projets. Aujourd’hui, le veilleur n’est plus uniquement dans la communication, comme il pouvait l’être avant où il se contentait d’écrire des articles. Aujourd’hui, il possède un rôle d’accompagnement dans les projets, qui revêt un aspect beaucoup plus opérationnel que le rôle traditionnel qu’il possédait jusqu’à maintenant. Les veilleurs doivent également développer des aptitudes au changement, notamment la capacité à s’approprier les innovations et à prendre leur place dans des organisations en mouvement.

Transformation digitale : vers un travail collaboratif ?

La digitalisation des entreprises aura donc permis d’un côté de faciliter le travail des veilleurs grâce notamment aux nouveaux outils techniques de veille et l’accès à un nombre de sources devenu exponentiel. Elle permet aux professionnels de la veille de dégager du temps pour analyser les données collectées et de travailler de manière plus transverse. L’évolution naturelle de cette situation se trouve alors dans un travail collaboratif autour de la recherche et du partage d’information.

Fort d’une année 2021 prometteuse, KB Crawl annonce des promotions internes et l’embauche de nouvelles forces vives.

Paris, le 3 février 2022 – KB Crawl, l’un des leaders français dans les solutions et services de veille pour les entreprises, enregistre actuellement une croissance remarquable. L’entreprise a connu en 2021 une hausse de 15% de sa facturation et une croissance de 12% de son chiffre d’affaires. Le recrutement de nouveaux talents s’est donc avéré incontournable à la fin de l’année 2021 pour faire face à cette accélération de son activité.

La nomination de Lou Vallejo au poste de Community Manager a ainsi initié une nouvelle dynamique au sein de l’entreprise. Ayant rejoint KB Crawl en novembre 2021, Lou Vallejo s’est récemment concentrée sur la mise en place et le développement de la communication digitale et du plan de communication de l’entreprise.« Connaitre une forte croissance sur le marché Français nous incite à aller plus loin dans notre stratégie de communication en étoffant notre équipe marketing, de manière à soutenir nos objectifs en termes de croissance locale », déclare Arnaud Marquant, Directeur des Opérations chez KB Crawl depuis 2018.

Lou Vallejo travaillera notamment en étroite collaboration avec Steevens Jean, récemment diplômé d’un Master Ingénieur d’Affaires chez Euridis Business School, nommé au poste d’Ingénieur d’Affaires au sein de KB Crawl.

Steevens Jean aura pour mission de soutenir le développement de l’activité commerciale de KB Crawl en France afin d’accompagner la croissance et le rayonnement prometteur de la société.

« Nous sommes ravis d’accueillir Steevens Jean qui apporte une riche expérience au sein de KB Crawl ; il sera essentiel dans le cadre de la mise en place d’initiatives que nous comptons mener visant à asseoir notre positionnement sur de nouveaux segments de marché et à renforcer les liens que nous entretenons avec nos partenaires existants et à venir. La nomination de Steevens s’inscrit parfaitement dans le soutien de notre forte croissance », indique Eric Bertoletti, Business Development Manager chez KB Crawl depuis plus de 6 ans.

Pour soutenir cette équipe, Louise Taton quitte son poste d’analyste en Intelligence Economique chez Thalès France et rejoint également les rangs de KB Crawl. Forte de précédentes expériences à l’Institut FMES et au ministère des Armées et titulaire d’un Master 2 en Intelligence Stratégique Internationale à l’Institut Libre en Relations Internationales, elle est nommée chez KB Crawl au poste de consultante et de formatrice en Intelligence Economique. Elle rejoint à ce poste Tennessee Viggiano, lui aussi diplômé d’un Master 2 Intelligence Stratégique Internationale et Affaires Publiques de l’IAE Poitiers.

Ces nouvelles recrues auront pour objectif d’accroitre le leadership de KB Crawl sur le marché français des solutions et services de veilles pour les entreprises.

Fanny STOCHLINN, 28 ans travaille chez KB Crawl depuis septembre 2017 où elle a commencé en tant que consultante-formatrice puis a accédé au poste de Cheffe de groupe consulting. Auparavant, elle occupait le poste d’Assistante stratégique, chargée de veille durant ses 2 années d’apprentissage chez un acteur européen du secteur de la peinture décorative.

Quel est votre parcours scolaire ?

« Après l’obtention de mon bac, j’ai intégré une école de commerce en cursus anglophone. Durant mon cursus, j’ai passé une année à Londres, ce qui m’a permis d’obtenir un Bachelor en International Business Administration à Middlesex University. De retour en France, j’ai poursuivi avec un Master en Management des affaires internationales à l’école EBS Paris – European Business School.  Ce Master se déroulait en alternance, ce qui m’a permis d’acquérir de la maturité et de l’expérience. J’ai ensuite clôturé mes études avec un mémoire de recherche portant sur « La veille stratégique : ses enjeux et son rôle d’aide à la décision » ce qui m’a valu une mention très bien.  »

Quelle est a été votre expérience avant KB Crawl et comment avez-vous connu la veille chez KB Crawl ?

« Comme je vous le disais auparavant j’étais en alternance lors de mon Master. Cet apprentissage se déroulait chez un acteur européen du secteur de la peinture décorative, où j’avais le poste d’Assistante marketing stratégique et chargée de veille pendant 2 ans. C’est lors de cette expérience que j’ai connu KB Crawl, puisque nous étions client de la solution. Mes missions étaient la gestion de la veille stratégique, de la collecte à la diffusion des informations, en passant par l’optimisation de la plate-forme de veille et la communication interne autour de celle-ci. Nous utilisions les solutions KB Crawl pour surveiller les mouvements de nos marchés, les stratégies et nouveautés de nos concurrents, ainsi que les évolutions technologiques du secteur, par exemple en ce qui concerne les dépôts de brevets. Je répertoriais les produits de nos concurrents et j’actualisais ces données régulièrement. L’outil de crawling permet d’automatiser les diverses recherches définies. La plate-forme collaborative offre un accès aisé à des utilisateurs ciblés, qui interagissent grâce notamment aux fonctions Alerte et Newsletter. Après quelques mois d’utilisation, j’ai constaté que les solutions KB Crawl permettaient de réaliser de façon massive des tâches auparavant laborieuses. La mise en place d’un tel outil au sein de nos filiales à travers le monde a permis d’accélérer encore l’efficacité de notre veille concurrentielle. »

Pourquoi KB Crawl ?

« Ayant été cliente de la solution KB Crawl pendant 2 ans, la société m’a recrutée à la fin de mon apprentissage. Après avoir mis en place le projet de veille de mon entreprise, j’ai eu envie de passer du côté consulting pour mettre en place des projets de veille pour les clients KB Crawl et pour participer à l’élaboration de la solution. J’ai ensuite eu l’opportunité d’évoluer vers le poste de Cheffe de groupe consulting. »

Quelles sont vos fonctions en tant que Cheffe de groupe consulting ?

« Je suis le relai entre la direction des opérations et l’équipe consulting. Je gère au quotidien l’activité des consultant(e)s, leur apporte les bonnes pratiques et s’applique à ce que chacun(e) puisse réaliser sa mission dans les meilleures conditions en leur attribuant des prospects et clients. En plus de ce rôle de coordination, j’ai également la charge d’effectuer des recommandations pour l’évolution de la solution grâce à la compilation des remontées clients, leur priorisation, ainsi que la participation à la construction de la roadmap.  »

Quelles sont les missions qui vous plaisent le plus dans le poste de Cheffe de groupe consulting ?

« J’aime particulièrement réfléchir à l’outil de demain, c’est-à-dire le fait d’examiner les besoins clients et les transformer en fonctionnalités dans l’outil. »

Pouvez-vous décrire une journée « type » d’un consultant ?

« Chaque jour, il œuvre pour le compte de ses clients. Il collecte, traite, analyse et diffuse la bonne information tout en les accompagnant lors des réunions de cadrage, par des audits, par la rédaction de recommandations notamment. Il réalise des prestations pour ses clients comme de la veille externalisée, le design des plate-formes de veille, la découverte de nouvelles sources… Mais également il forme les clients aux outils et leur apporte le support fonctionnel nécessaire tout au long de la vie du projet. Chez KB Crawl, le consultant est l’interlocuteur privilégié du client. »

Quels sont les qualités des consultants chez KB Crawl ?

« D’après moi, les deux qualités indispensables sont la rigueur et la curiosité. » 

EDITO

En cette année qui commence, toute l’équipe de KB Crawl se joint à moi pour vous souhaiter une très belle année 2022. Que cette nouvelle année vous apporte la santé, le bonheur et la réussite dans vos projets.

Malgré un contexte sanitaire toujours difficile qui empêche les rassemblements, nous avons tout fait pour maintenir le lien qui nous lie à nos clients. Les équipes de KB Crawl ont su faire face et s’adapter à ce contexte pour maintenir un très haut niveau de confiance dans nos solutions et nos services. Il en résulte sur 2021 un taux de renouvellement de nos contrats de 98%. Merci pour cette confiance !

Cela signifie aussi que la veille est pleinement en train de s’ancrer comme un élément incontournable de la prise de décision stratégique au sein des organisations afin de lever les incertitudes.

L’incertitude a bien sûr frappé de plein fouet l’ensemble des organisations. Qu’il s’agisse des entreprises privées ou des structures publiques, l’avenir s’est retrouvé bouché. Quelle direction doit-on prendre ? Quel cap suivre ? Le large flou qui nous a soudain accompagné a eu pour effet d’accélérer le besoin de mieux connaître son écosystème, les dynamiques à l’œuvre, les signaux forts, les signaux faibles… et avec eux l’avenir qui nous attend.

Arnaud Marquant

ZOOM SUR…

Nous avons le plaisir de vous présenter nos 4 nouveaux arrivants qui font désormais partie de l’équipe KB Crawl !

Tennessee VIGGIANO

Consultant – Formateur

Lou VALLEJO

Community Manager

Louise TATON

Consultante – Formatrice

Steevens JEAN

Ingénieur d’Affaires

L’ASTUCE DU VEILLEUR

Mesurer la performance de votre Crawler

Grâce à l’onglet Cockpit (dans le menu Moniteur ou dans le sous-onglet de votre source), retrouvez toutes les informations sur la production de votre Crawler : nombre de documents collectés, nombres d’alertes levées, destinataires ou encore incidents. Découvrez vos sources et vos déclencheurs d’alertes les plus performants. Pour les détenteurs de la Suite KB Crawl, vous pouvez maintenant retrouver dans votre Cockpit le ratio entre vos alertes reçues et les alertes que vous avez publiées sur votre Platform (données Pilot). Exportez vos données avec les propriétés souhaitées en utilisant les filtres de recherche. Ou encore, vous pouvez créer un rapport de Crawl vous permettant de recevoir toutes ces données à intervalle de temps choisi et capter les baisses ou les hausses d’activité.

CHM – Consultante/formatrice

L’intelligence artificielle ou “IA” est aujourd’hui sur toutes les lèvres. Pas un métier n’échappe à son influence directe ou indirecte à court, moyen ou long terme. Et les métiers de l’intelligence économique ne font pas exceptions à la règle. De toutes les questions stratégiques auxquelles la veille fait face, l’IA se démarque tant ses apports ont et auront une incidence sur la manière d’exercer cette expertise. Mais le veilleur doit-il en avoir peur pour autant ? Ces deux formes “d’intelligences” (artificielle et économique) font-elles bon ménage ? Comment la première a un effet sur la seconde à l’heure actuelle ?

L’IA impacte chacune des étapes du cycle de veille

Dans un futur plus ou moins proche, il est admis que l’intelligence artificielle, et ses technologies sous-jacentes, apportent une vraie valeur ajoutée à chaque niveau du cycle de la veille. Et plus particulièrement dans les missions journalières du veilleur et de l’analyste.

1. Collecte
   • Identification de nouvelles sources
     Une exploration intelligente (‘smart crawling’) des sources d’information permet à l’outil d’identifier d’autres sources appropriées qui ne sont jusqu’alors pas suivies. En fonction de l’intérêt du sujet exploré, et du périmètre préalablement défini de sa veille, l’IA aide le veilleur à élargir son spectre de recherche.
   • Vérification de l’information et de sa qualité
     Une autre fonctionnalité consiste à filtrer la pertinence des informations recueillies en fonction de différents critères pondérés. Exemples : l’outil pourra juger de la qualité des données par rapport à la construction du site de la source, de son niveau de référencement, des avis qui y sont laissés, du nombre d’articles publiés, etc.
2. Traitement
   • Reconnaissance vocale (‘speech-to-text’)
     Transformation, découpage et analyse automatique d’enregistrements audios en formats textes.
   • Reconnaissance visuelle
     Conversion (ou océrisation) de fichiers images en formats textes avec détection d’éléments visuels (logo de marque, produit, personne, etc.).
3. Analyse
   • Révélation de nouveaux éléments clés
     Un autre apport de l’IA repose sur l’identification active de nouveaux concepts ou nouvelles notions. Un recueil et une contextualisation des informations permet par exemple de détecter facilement les nouvelles entreprises, personnes, technologies, etc. …, pouvant être citées.
   • Synthèse automatisée de contenus
     L’outil génère automatiquement un résumé de l’article en veillant à ne conserver que les idées les plus importantes.
4. Diffusion
   • Validation de l’information par apprentissage (‘machine learning’)
     L’outil apprend au fur et à mesure de son expérience. Il analyse les données dans le temps et anticipe les comportements en s’adaptant à l’utilisateur.
   • Ciblage amélioré des contenus
     L’étude approfondie des statistiques de consultations permet à l’IA  de favoriser la diffusion des contenus les plus pertinents pour chaque lecteur.
5. Action
   • Mise en évidence de signaux faibles
     L’outil intelligent croise divers éléments concordants pour déceler les futurs facteurs qui influenceront l’activité de l’entreprise.
   • Analyse prédictive
     L’IA, via une analyse prospective, permet aux décideurs d’identifier plus facilement les futures tendances de marché (ex : consommation, innovations, évolutions réglementaires, etc.).

Quel avenir pour l’Homme face aux contributions de l’IA ?

C’est certainement LA question qui revient le plus lorsque l’intelligence artificielle est évoquée. Et ce, quel que soit le domaine ou le métier abordé. Cette problématique n’est en soi pas nouvelle. Depuis l’amélioration des procédés techniques et l’apparition des premières machines, l’Homme a toujours craint pour son avenir. Une peur de ne plus se savoir utile sans doute ?

Alors qu’en est-il vraiment pour la veille ?
Tout d’abord, précisions que l’IA n’en est encore qu’à ses prémices en matière d’intelligence économique. Aujourd’hui, on parle davantage de Machine Learning ou de Deep Learning, qui ne sont finalement qu’une des formes de ce que pourrait être l’IA. La véritable intelligence artificielle, c’est-à-dire celle qui est parfaitement autonome et qui constitue une entité à part entière, n’existe pour le moment pas encore.
Enfin, il ne s’agit pas de remplacer le veilleur. Le fruit de son expertise, son esprit critique, et l’intelligence humaine au sens large continue d’apporter de la valeur à chaque stade du processus de veille. En revanche, l’IA vient en appui de son travail quotidien. Elle lui simplifie ses tâches journalières afin qu’il reste au cœur des actions de veille, et lui garantisse une meilleure visibilité dans ses prises de décisions. Face aux contributions de l’IA, “l’Homme augmenté” a donc encore un bel avenir devant lui.

Véritable bête noire des journalistes, la “fake news” (ou “infox” pour les puristes) a envahit notre quotidien. Cette “fausse nouvelle” s’immisce et se propage tel un virus au sein du flux permanent d’informations. Dans le processus de veille, elle peut s’avérer dangereuse lors d’analyses de résultats et de prises de décisions hâtives. Pour autant, doit-on systématiquement la bannir ? La vérité est souvent bien plus complexe qu’une logique binaire 1-0 ou vrai-faux. D’une rumeur peut parfois émerger une innovation. Le travail du veilleur s’apparente alors parfois à une (vraie) enquête. Tel un détective privé, il remonte l’information, cherche des indices et s’assure de disposer de tous les éléments pour pouvoir clore le dossier.

1/ Vérifier ses sources

Lors de la collecte d’informations, l’enquêteur-veilleur se doit de vérifier ses sources. En d’autres mots, il doit s’assurer que les sites, personnes, entreprises, références, etc. d’où il puise ses données sont dignes de confiance. Cela pourrait paraître une évidence, mais il arrive régulièrement que cette étape soit négligée.

Comment s’y prendre concrètement ?

• Avoir du flair concernant l’émetteur de l’information
  • Vérifier les informations de base de l’auteur ou de l’entreprise : activité, longévité/date de création, statut, structure et organisation, etc.
  • Déterminer le lien entre l’auteur et l’information publié : la nouvelle fait-elle du sens au regard de son activité ? L’émetteur a t-il légitimité à publier cette information ? Est-ce une référence dans le domaine ? Etc.
  • Définir s’il s’agit d’une publication originelle ou bien s’il s’agit d’un simple relai d’information. Auquel cas, il faudra remonter à la source de départ.

• S’attacher aux petits indices qui font la différence
  Sur la publication en tant que telle :
  • Se méfier de l’information, quelle qu’elle soit. L’un des principe de base étant de ne pas prendre pour argent comptant ce qui est écrit. Faire appel à son jugement, ou à son bon sens peut parfois éviter certains écueils. 
  • Vérifier la date de l’article. S’agit-il d’une information ancienne ? S’agit-il d’une information trop récente ?
  • Analyser le style et la qualité de la nouvelle. Contient-elle des fautes ? Est-elle facilement lisible ? Doit-on payer ou donner ses coordonnées pour y accéder ?
  • La source contient-elle elle même des sources ? Quel est le degré de fiabilité de ces sources ? Les propos sont-ils étayés par des études ?

2/ Croiser ses informations

Après avoir pris le temps d’évaluer ses sources d’information, le veilleur est à même d’identifier différentes pistes d’analyse. Il recoupe les données qu’il possède, en les mettant devant leurs incohérences. Au fur et à mesure, il arrive alors à affiner ses hypothèses et à en éliminer certaines.

Pour ce faire, le veilleur peut s’appuyer sur :

• La confrontation des sources
  En utilisant la fonction d’alerte de dédoublonnage, le veilleur évite d’ajouter plusieurs fois la même source d’information à l’outil de collecte de données.
• La corrélation des faits
  Le chargé de veille peut être alerté lorsque le contenu des articles sont similaires via le moteur d’analyse lexicale. Cet outil permet de placer les publications en face à face et de mettre en évidence les parties qui sont semblables. De cette façon, le veilleur peut choisir de conserver tel ou tel article selon son origine ou si celui-ci fait état d’une analyse complémentaire.

3/ Évaluer le mobile de l’indique

Dernier atout caché dans la longue veste de l’inspecteur-veilleur : son instinct. Son expérience et ses compétences lui permettent d’avoir un œil avisé sur l’Information. Il traite et exploite les données récoltées pour les projeter et les appliquer à l’entreprise. Son jugement rend possible l’interprétation des signaux faibles et la prise de décision au niveau stratégique.

Pour y parvenir, le détective-veilleur ne doit pas se laisser influencer par ceux qui ont un intérêt à faire capoter l’enquête :

• Il écarte de ses sources les sites à caractère commercial ou les auteurs qui vendent directement leurs services.
• Le veilleur reste vigilant quant aux annonces ou aux résultats de recherche pour lesquels l’émetteur de l’information a payé pour être référencé dans les premières positions.
• Via son outil de veille, il indique à ses lecteurs la valeur d’une information collectée. A cette fin, il assigne un marqueur (tag) à la publication permettant de la qualifier. A titre d’exemples : “information vérifiée”, “information officielle”, “rumeurs”, etc. Ces dernières ne sont pas nécessairement intéressantes. Toutefois, elles peuvent souligner l’émergence de nouvelles tendances ou mettre en avant le ressenti du public vis-à-vis d’une nouvelle.

Mettre en place un projet de veille stratégique au sein de toute entreprise n’est pas un automatisme. Pourtant, cette activité est désormais reconnue pour son utilité et son rôle important dans la réussite de l’organisation. Elle nécessite de vraies compétences et s’inscrit pleinement dans les évolutions sociétales actuelles. Mais alors pourquoi la veille a t-elle autant de difficultés à se démocratiser ? Qu’est-ce qui fait qu’elle n’a pas tout à fait une place à part entière parmi les autres services de l’entreprise ? Comment peut-on arriver à démontrer la nécessité de la veille ? Et, si on y arrive, comment éviter de faire retomber l’émulation suscitée ?

Pourquoi de tels freins à la propagation de la veille ?

Tout d’abord parce que l’Intelligence économique, telle que nous l’entendons aujourd’hui, est une notion novatrice. La veille stratégique s’est particulièrement développée avec l’arrivée d’Internet et des réseaux informatiques. Par conséquent, elle ne prend réellement toute son ampleur qu’au début des années 2000 (contrairement à d’autres départements qui ont parfois des décennies d’existence). La veille permet alors une gestion facilitée des multiples sources d’informations apparues. Elle contribue également au travail d’automatisation des processus et de diffusion des contenus pertinents au sein de l’organisation.

Deuxièmement, parce que la veille implique un investissement collectif. Elle demande un partage unanime de l’information stratégique dans l’entreprise. L’intelligence économique suppose une participation active de l’ensemble des acteurs. Aussi bien les personnes présentes sur le terrain, souvent source d’information grise ; que les décideurs, qui doivent pouvoir bénéficier des bonnes données pour piloter l’activité. La veille nourrit donc un besoin certain d’alignement et de transparence entre la direction et ses collaborateurs. En cela, cette exigence constitue généralement un frein important à son déploiement.

Enfin, l’une des dernière raison pourrait davantage être liée aux enjeux même de la veille. En théorie, tout le monde s’accorde à reconnaître les vertus d’un processus de veille bien établi : obtenir plus rapidement de l’information, rester compétitif, déceler les signaux faibles de son marché, etc. En pratique, la discipline jouit d’une méconnaissance relative à son fonctionnement et à sa finalité. Une certaine opacité règne sur son intégration au sein de l’organisation, et sur son imbrication dans les missions de chacun. L’équilibre de cette orchestration peut faire peur et repousser la mise en place d’un projet de veille. Cet équilibre peut également être difficile à trouver à terme, amenuisant ainsi les bénéfices d’une veille déjà instaurée.

Comment convaincre de la nécessité de la veille ?

Au regard des résistances à la propagation de la veille en entreprise, comment prouver son utilité ? Une seule action est en mesure de répondre à cette question : CO-MMU-NI-QUER !

En effet, il apparaît assez clairement que sensibiliser les collaborateurs et futurs utilisateurs à la démarche de veille, ainsi qu’à ses méthodes et ses outils, s’avère être nécessaire. Mettre la lumière sur ses avantages et les gains escomptés fait fréquemment la différence auprès des indécis.

En fonction des problématiques et de la taille de l’entreprise, différents moyens de promotion de l’approche ont déjà fait leur preuve :

• Communication directe : note interne, courriel, newsletter, notification via l’Intranet, briefing, conférence, etc.
• Accompagnement du processus de veille : réunion de lancement, formation des équipes, webinar, vidéo didactique, fiche pratique, événement dédié, etc.
• Confirmation des bénéfices : démonstrations appliquées, mise en avant de chiffres clés, témoignages et cas clients, interview caution, etc.

Comment faire perdurer l’intérêt pour la veille ?

Convaincre de la nécessité d’instaurer un projet de veille en entreprise n’est pas chose aisée. Qui se sentirait confiant de devoir justifier des dépenses budgétaires dont les résultats ne sont pas directement appréciables ? Mais la grande difficulté ne réside pas exclusivement là. Au delà du fait de débloquer une enveloppe pour sa veille et de communiquer sur son avènement, il faut la penser à long terme. Et notamment sur comment faire pour éviter de faire retomber l’engouement autour d’elle.

Deux types d’actions peuvent alors être envisagées :

• Sensibiliser en continue :
  Poursuivre la promotion de la démarche de veille de manière pérenne s’avère souvent utile. Particulièrement pour limiter les risques de lassitude ou de routine liés à l’utilisation de l’outil. Les agissement possibles : mettre en avant les nouvelles fonctionnalités de la plateforme, mettre en évidence les nouveaux contributeurs ou utilisateurs, planifier des modules de perfectionnement à l’outil, organiser des réunions thématiques, etc.

• Effectuer un suivi actif :
  Il est parfois difficile de savoir si le fruit du processus de veille a bien été utilisé par les décideurs de l’entreprise. De fait, partager les réussites en rapport avec la veille permet de prouver de son importance. Cela met aussi en confiance les managers ou collaborateurs qui y ont contribué. Par exemple, on peut imaginer d’illustrer ces réalisations au travers des reporting qui ont aidé à prendre les décisions appropriées. Il peut également être pertinent de mesurer les indicateurs de performance liés à la veille et de les mettre en lumière lors de réunions périodiques.

Vous définissez (ou redéfinissez) vos besoins informationnels pour votre projet de veille, et vous ne savez pas trop par où commencer ? Cet article est fait pour vous. Cette première étape du processus de veille joue un rôle capital et peut être déterminant pour la suite. Alors comment faire pour bien poser le cadre de sa veille ? Quelles informations seront les plus pertinentes à surveiller par rapport à ses besoins ? Y a t-il des astuces pour identifier les bonnes manières de procéder ?

Posons ensemble les fondations de l’édifice de la veille.

L’importance de cerner les (bons) besoins en information

Comme nous l’avons déjà évoqué dans un autre article, mettre en place son projet de veille demande de respecter quelques étapes clés. L’analyse des besoins en constitue la première étape, avant la collecte, le traitement et la diffusion des informations. A ce titre, elle forge la performance des paliers suivants dans le processus. Cette phase n’est donc pas à sous-estimer.

On le constate souvent, une bonne préparation conditionne une bonne partie de l’action engagée. “Si j’avais 6 heures pour abattre un arbre, je passerai les 4 premières à affûter ma hache.” écrivait d’ailleurs Abraham Lincoln. Bien définir en amont les objectifs et les besoins répondant à son projet de veille peut ainsi contribuer vivement à son succès.

Mais encore faut-il savoir distinguer les besoins occasionnels des besoins réguliers. Il arrive effectivement que l’entreprise se méprennent sur le périmètre réel de sa veille, et y intègre des éléments qui n’ont pas leur place à long terme. Par exemple, elle confond parfois problématiques ponctuelles, liées à un rachat ou à un partenariat; et enjeux durables pour son activité, tels que la surveillance de ses concurrents. Instaurer le cadre de sa veille oblige donc les collaborateurs à opérer de vrais arbitrages. Elle les pousse à s’inscrire dans le cœur même du business de la société et à départager l’actualité du besoin métier. A défaut, le risque est d’initier une veille portée sur des contenus inadaptés, de générer inutilement du bruit, et ainsi de perdre en efficacité.

Comment détecter les besoins informationnels ?

Comprendre la nécessité d’identifier les bonnes attentes pour son processus de veille est une chose. Délimiter de manière claire et précise son rayonnement en est une autre bien plus délicate.

• Quelles sont les personnes moteurs de ma veille ?
  Il s’agit tout d’abord de distinguer les collaborateurs décisionnaires. En d’autres termes, les personnes clés capables d’avoir une vision globale des intérêts de l’entreprise. Il s’agit également de capter la chaîne de distribution de l’information au sein de l’organisation. Le but étant d’entourer son projet de veille des personnes à même de répartir l’information aux personnes appropriées.

• Quels sont les contours de ma veille ?
  Autrement dit, quel est l’éventail des sujets que ma veille doit balayer ? Pour répondre à quels objectifs en particulier ? Il convient ici de cadrer l’expression de ses besoins. La finalité est de parvenir à inventorier les sources d’informations principales à surveiller. C’est également de lister les mots-clés à pister, ainsi que les mots d’exclusions à écarter.

• Quelle fréquence pour ma veille ?
  L’idée est tout simplement d’estimer la fréquence des recherches à effectuer. C’est-à-dire définir un rythme de collecte de l’information. Cette fréquence à définir devra tenir compte des temps de traitement et d’analyse des données. Elle pourra aussi être fonction de la fréquence des publications à communiquer.

• Quelle(s) forme(s) pour ma veille ?
  Il s’agit ici de réfléchir aux paramètres de restitution de la veille. A savoir, par exemple, opter pour des alertes immédiates ou sous forme de newsletters ou bulletins périodiques. Autre exemple, approfondir la question d’un suivi détaillé de l’ensemble de l’information disponible, ou bien faire le choix de synthétiser les données. Se poser ce type de questions à cette étape du processus peut sembler prématuré. En réalité, il est important d’essayer d’y répondre à ce stade car les réponses conditionneront la manière de recueillir l’information.

Définir le périmètre de sa veille : les pièges à éviter

Voici les quelques questions de base pour y parvenir :

Lorsqu’il est question de définir l’étendue de son cycle de veille, certains écueils sont fréquents. Ils sont souvent liés à un manque de prise de recul et de temps consacré à cette étape clé. On retrouve :

• Un périmètre trop restreint :
  Attention à ne pas forcément s’en tenir aux besoins exprimés de manière stricte. Il semble au contraire utile d’ouvrir le champ de sa veille aux domaines périphériques de l’entreprise. Un conseil : rester curieux et être à l’affût de toute information originale peut aider. Après tout, c’est en cherchant un remède contre l’ulcère que l’aspartame a bien été inventé !

• Un périmètre trop large :
  A contrario, il convient cependant de limiter le cercle de ses recherches afin que celui-ci ne soit pas trop vaste. Un trop plein d’informations rendra le traitement et l’analyse plus longue et plus complexe. A terme, cela pourrait également décrédibiliser votre veille, noyant les informations pertinentes dans la masse.

• Un périmètre figé :
  Enfin, l’erreur commune est de voir l’analyse des besoins comme quelque chose d’immuable. Elle est, à l’inverse, à revoir régulièrement. En effet, elle doit suivre les évolutions de l’entreprise. Voir émerger de nouveaux besoins internes, mettre-à-jour ses objectifs en fonction de son marché, et réajuster son schéma de veille suite à l’arrivée de nouveaux collaborateurs, sont autant de raisons possibles d’améliorer son procédé de veille en continu.

Ça y est ! Votre entreprise a (enfin ?) décidé de sauter le pas. Elle souhaite désormais formaliser et structurer son processus de veille en bonne et due forme. Passer à la vitesse supérieure. Dépasser le stade d’une tâche de surveillance saupoudrée et distillée dans les missions de différents collaborateurs. Mettre en place une authentique intelligence économique efficace et centralisée.

En une fraction de réunion(s) … une multitude de questions viennent alors à se poser. Elles se résument généralement par : Qui ? Pour qui ? Quand ? Pour quand ? Quoi ? Pourquoi/Pour quoi ? Comment ? Combien ?

Comment concrètement s’y prendre pour instaurer un projet de veille au sein de son organisation ? Quelles sont les phases à respecter ? Quelles sont les erreurs classiques à éviter ?

Analyse de la situation en 4 étapes clés.

1/ Identification et expression des besoins en connaissance

Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va.

Cette expression de Sénèque traduit à elle-seule l’importance de cette première étape. C’est en effet en identifiant en amont les objectifs et les besoins répondant à un projet de veille que l’entreprise a toutes les chances de le réussir. Cette phase stratégique consiste à définir le cadre et les limites du processus de veille à venir. Elle soulève bien souvent des questions simples, mais aux réponses complexes :

• Quel(s) type(s) de veille mettre en place ?
  Il s’agit ici de déterminer le périmètre de la veille, son champ d’influence. Doit-on opérer une veille concurrentielle ? Une veille innovation ou technologique ? Une surveillance juridique et réglementaire ? Une veille sectorielle  ? Une veille image et e-réputation ? Une combinaison de plusieurs d’entre-elles ou bien la totalité ?
• Quelles sources et informations surveiller ?
  Autrement dit, quels sont les sujets ou thèmes principaux à examiner ? Quels informations directement ou indirectement liées à l’activité de l’entreprise sont à collecter ? Quels sont les plateformes, media, sites web, blogs, réseaux sociaux, etc. à scruter ? En quoi ces différentes sources sont stratégiquement importantes ? Et comment en tirer profit ?
• Qui sera en charge de la veille ?
  Comment organiser le cycle de veille ? Autour de quels acteurs internes et/ou externes cela va t’il se jouer ? Quelles seront les cibles de la veille ? Pour quel workflow ? Quelles seront les compétences nécessaires au veilleur ? Comment ce métier s’intégrera t-il dans l’entreprise ?
• Quel(s) outil(s) utiliser pour faciliter la veille ?
  Comment s’équiper ? Doit-on nécessairement faire appel à des logiciels professionnels ? Que valent vraiment les outils gratuits ? Quelles sont les fonctionnalités attendues ou souhaitées ?

2/ Paramétrage des outils et diffusion des contenus

Une fois la stratégie posée et le choix de l’outil fait, il convient de passer à l’action. Les composantes de celle-ci suivront assez naturellement le cycle de veille, c’est-à-dire les divers paliers consécutifs à la transformation d’une donnée marché en une information pertinente et exploitable par l’entreprise.

• Collecte de l’information :
  L’idéal est de bien préparer cette phase de compilation des résultats de recherche. Cela permettra notamment d’éviter de générer trop de bruits¹ et de pouvoir se concentrer sur des sources fiables et congruentes avec son activité. Il est également important d’optimiser la collecte en paramétrant l’outil de veille selon vos besoins, et ainsi automatiser au plus juste la récolte d’informations.
• Analyse et traitement de l’information :
  Ici, il est question de spécifier comment les données seront appréhendées et digérées par les collaborateurs. Cela concerne donc le traitement, l’enrichissement et la validation de l’information au sein de l’organisation. Pour cela, il est recommandé de dresser la chaîne de valeur des interactions et relations possibles liées aux différents contenus ou sujets abordés.
• Diffusion de l’information :
  Aboutissement du cycle de veille, cette étape met en lumière la configuration et la personnalisation des outils de communication en rapport avec la veille : plateforme collaborative, alertes et notifications, newsletters, application mobile, etc.

De manière générale, faire appel à de vrais experts métiers lors de la construction de son projet de veille peut s’avérer être un avantage à ne pas sous-estimer. Les services qu’ils proposent, intègrent la plupart du temps un accompagnement dédié à chacune des étapes précédemment listées.

Attention également de pas vouloir en faire trop ou trop peu ! Il vaut mieux commencer un projet de veille par un petit échantillon de sources et de mots-clés afin de tester leurs crédibilités et leurs pertinences. A l’inverse, il convient de ne pas rester trop cloisonné aux sujets exclusivement liés à son activité au risque de passer à côté de potentiels bouleversements des modèles économiques existants.

Enfin, tout comme l’environnement évolue, il faudra envisager de revoir périodiquement son plan de veille en conséquence. Les paramètres et choix opérés ne doivent pas être figés, ils doivent s’adapter aux changements extérieurs tout comme aux mutations internes à l’entreprise.

3/ Déploiement de l’outil et conduite du changement

A chaque évolution, son lot de peurs associées. La mise en place d’un nouveau processus de veille au sein d’une société n’y échappe habituellement pas. Soutenir cette transition au travers de différentes actions peut alors paraître nécessaire :

• Promouvoir votre projet de veille :
  A un premier niveau, il peut sembler utile d’informer les collaborateurs de l’entreprise de la mise en place d’un (nouveau) processus de veille. Cette communication peut passer par l’envoi d’une note interne, d’une newsletter, ou encore via l’intranet.
• Créer des contenus appropriés et/ou organiser des événements :
  Il est ensuite possible d’envisager d’acculturer les futurs utilisateurs en rédigeant des fiches pratiques, en planifiant des rendez-vous de démonstration de l’outil ou des webinars, ou enfin en réalisant une vidéo interne de promotion.
• Former les équipes :
  Pour finir, il est pertinent de prévoir des sessions de formation au logiciel ou de créer un module e-learning dédié à l’utilisation des principales fonctionnalités de l’interface.

Cette phase d’implémentation et de conduite du changement n’est pas à sous-estimer. La mise en place d’un processus de veille optimal ou l’obtention d’un outil ultra-performant ne garantissent pas toujours les meilleurs résultats. Si les collaborateurs de l’entreprise répriment à utiliser le logiciel ou ne sont pas prêts à ajuster certaines de leurs actions, la situation a des chances de s’embourber. Il y a donc un véritable défi RH² et managérial à relever lors de cette étape afin de sensibiliser, former, accompagner et piloter les utilisateurs dans leur cheminement psychologique face au changement.

4/ Montée en qualité de son processus de veille

“Last but not least”, la dernière étape clé de la mise en place d’un projet de veille met l’accent sur la progression à maturité de son processus de surveillance. Une fois les bases du cycle de veille posées et déjà un peu expérimentées, plusieurs actions peuvent être étudiées :

• Apprécier la performance de sa veille :
  Sonder les contributeurs, les modérateurs et les publics cibles de la veille, grâce à un questionnaire de satisfaction par exemple, peut être intéressant pour obtenir un retour sur le travail réalisé, à savoir notamment les axes positifs qui ont émergés, et les points de frictions qui peuvent encore subsister.
• Mobiliser des ressources additionnelles :
  Afin de rendre la veille plus dynamique et plus unanime au sein de l’organisation, il peut être opportun de mobiliser davantage d’effectifs (experts métiers, veilleurs potentiels, lecteurs) dans le cycle de veille en lançant des campagnes internes ad hoc.
• Susciter l’engouement :
  Créer un certain élan autour du projet est souvent un plus. Il est possible de mettre en place un “Club d’utilisateurs” interne afin de fédérer et de fidéliser les lecteurs à l’outil, mais aussi et surtout, d’être au cœur de leurs attentes et préoccupations.

¹Bruit : ensemble des informations redondantes ou inutiles qui nuisent à une recherche documentaire.
²RH : Ressources Humaines