EDITO

En cette année qui commence, toute l’équipe de KB Crawl se joint à moi pour vous souhaiter une très belle année 2022. Que cette nouvelle année vous apporte la santé, le bonheur et la réussite dans vos projets.

Malgré un contexte sanitaire toujours difficile qui empêche les rassemblements, nous avons tout fait pour maintenir le lien qui nous lie à nos clients. Les équipes de KB Crawl ont su faire face et s’adapter à ce contexte pour maintenir un très haut niveau de confiance dans nos solutions et nos services. Il en résulte sur 2021 un taux de renouvellement de nos contrats de 98%. Merci pour cette confiance !

Cela signifie aussi que la veille est pleinement en train de s’ancrer comme un élément incontournable de la prise de décision stratégique au sein des organisations afin de lever les incertitudes.

L’incertitude a bien sûr frappé de plein fouet l’ensemble des organisations. Qu’il s’agisse des entreprises privées ou des structures publiques, l’avenir s’est retrouvé bouché. Quelle direction doit-on prendre ? Quel cap suivre ? Le large flou qui nous a soudain accompagné a eu pour effet d’accélérer le besoin de mieux connaître son écosystème, les dynamiques à l’œuvre, les signaux forts, les signaux faibles… et avec eux l’avenir qui nous attend.

Arnaud Marquant

ZOOM SUR…

Nous avons le plaisir de vous présenter nos 4 nouveaux arrivants qui font désormais partie de l’équipe KB Crawl !

Tennessee VIGGIANO

Consultant – Formateur

Lou VALLEJO

Community Manager

Louise TATON

Consultante – Formatrice

Steevens JEAN

Ingénieur d’Affaires

L’ASTUCE DU VEILLEUR

Mesurer la performance de votre Crawler

Grâce à l’onglet Cockpit (dans le menu Moniteur ou dans le sous-onglet de votre source), retrouvez toutes les informations sur la production de votre Crawler : nombre de documents collectés, nombres d’alertes levées, destinataires ou encore incidents. Découvrez vos sources et vos déclencheurs d’alertes les plus performants. Pour les détenteurs de la Suite KB Crawl, vous pouvez maintenant retrouver dans votre Cockpit le ratio entre vos alertes reçues et les alertes que vous avez publiées sur votre Platform (données Pilot). Exportez vos données avec les propriétés souhaitées en utilisant les filtres de recherche. Ou encore, vous pouvez créer un rapport de Crawl vous permettant de recevoir toutes ces données à intervalle de temps choisi et capter les baisses ou les hausses d’activité.

CHM – Consultante/formatrice

L’intelligence artificielle ou “IA” est aujourd’hui sur toutes les lèvres. Pas un métier n’échappe à son influence directe ou indirecte à court, moyen ou long terme. Et les métiers de l’intelligence économique ne font pas exceptions à la règle. De toutes les questions stratégiques auxquelles la veille fait face, l’IA se démarque tant ses apports ont et auront une incidence sur la manière d’exercer cette expertise. Mais le veilleur doit-il en avoir peur pour autant ? Ces deux formes “d’intelligences” (artificielle et économique) font-elles bon ménage ? Comment la première a un effet sur la seconde à l’heure actuelle ?

L’IA impacte chacune des étapes du cycle de veille

Dans un futur plus ou moins proche, il est admis que l’intelligence artificielle, et ses technologies sous-jacentes, apportent une vraie valeur ajoutée à chaque niveau du cycle de la veille. Et plus particulièrement dans les missions journalières du veilleur et de l’analyste.

1. Collecte
   • Identification de nouvelles sources
     Une exploration intelligente (‘smart crawling’) des sources d’information permet à l’outil d’identifier d’autres sources appropriées qui ne sont jusqu’alors pas suivies. En fonction de l’intérêt du sujet exploré, et du périmètre préalablement défini de sa veille, l’IA aide le veilleur à élargir son spectre de recherche.
   • Vérification de l’information et de sa qualité
     Une autre fonctionnalité consiste à filtrer la pertinence des informations recueillies en fonction de différents critères pondérés. Exemples : l’outil pourra juger de la qualité des données par rapport à la construction du site de la source, de son niveau de référencement, des avis qui y sont laissés, du nombre d’articles publiés, etc.
2. Traitement
   • Reconnaissance vocale (‘speech-to-text’)
     Transformation, découpage et analyse automatique d’enregistrements audios en formats textes.
   • Reconnaissance visuelle
     Conversion (ou océrisation) de fichiers images en formats textes avec détection d’éléments visuels (logo de marque, produit, personne, etc.).
3. Analyse
   • Révélation de nouveaux éléments clés
     Un autre apport de l’IA repose sur l’identification active de nouveaux concepts ou nouvelles notions. Un recueil et une contextualisation des informations permet par exemple de détecter facilement les nouvelles entreprises, personnes, technologies, etc. …, pouvant être citées.
   • Synthèse automatisée de contenus
     L’outil génère automatiquement un résumé de l’article en veillant à ne conserver que les idées les plus importantes.
4. Diffusion
   • Validation de l’information par apprentissage (‘machine learning’)
     L’outil apprend au fur et à mesure de son expérience. Il analyse les données dans le temps et anticipe les comportements en s’adaptant à l’utilisateur.
   • Ciblage amélioré des contenus
     L’étude approfondie des statistiques de consultations permet à l’IA  de favoriser la diffusion des contenus les plus pertinents pour chaque lecteur.
5. Action
   • Mise en évidence de signaux faibles
     L’outil intelligent croise divers éléments concordants pour déceler les futurs facteurs qui influenceront l’activité de l’entreprise.
   • Analyse prédictive
     L’IA, via une analyse prospective, permet aux décideurs d’identifier plus facilement les futures tendances de marché (ex : consommation, innovations, évolutions réglementaires, etc.).

Quel avenir pour l’Homme face aux contributions de l’IA ?

C’est certainement LA question qui revient le plus lorsque l’intelligence artificielle est évoquée. Et ce, quel que soit le domaine ou le métier abordé. Cette problématique n’est en soi pas nouvelle. Depuis l’amélioration des procédés techniques et l’apparition des premières machines, l’Homme a toujours craint pour son avenir. Une peur de ne plus se savoir utile sans doute ?

Alors qu’en est-il vraiment pour la veille ?
Tout d’abord, précisions que l’IA n’en est encore qu’à ses prémices en matière d’intelligence économique. Aujourd’hui, on parle davantage de Machine Learning ou de Deep Learning, qui ne sont finalement qu’une des formes de ce que pourrait être l’IA. La véritable intelligence artificielle, c’est-à-dire celle qui est parfaitement autonome et qui constitue une entité à part entière, n’existe pour le moment pas encore.
Enfin, il ne s’agit pas de remplacer le veilleur. Le fruit de son expertise, son esprit critique, et l’intelligence humaine au sens large continue d’apporter de la valeur à chaque stade du processus de veille. En revanche, l’IA vient en appui de son travail quotidien. Elle lui simplifie ses tâches journalières afin qu’il reste au cœur des actions de veille, et lui garantisse une meilleure visibilité dans ses prises de décisions. Face aux contributions de l’IA, “l’Homme augmenté” a donc encore un bel avenir devant lui.

Mesurer et ajuster la performance de ses actions est aujourd’hui l’apanage de toute activité au sein de l’entreprise. Alors que la veille s’attache en principe à la qualité des éléments la composant (sources, contributeurs, analyse, etc.), assurer son suivi quantitatif n’est pas toujours effectué. Pourtant évaluer fréquemment son processus de veille permettrait d’en améliorer son efficacité. Pour quelles raisons ? Et comment s’y prendre ? Quelques éléments de réponses dans cet article.

Surveiller les chiffres de sa veille, qu’est-ce que ça signifie ?

Suivre les données quantitatives liées à son cycle de veille, cela signifie mettre en place des reporting pertinents. En d’autres termes ? Il s’agit de réaliser, d’analyser et de diffuser des rapports d’activité de sa veille. Basés sur des indicateurs clés de suivi, ces rapports servent à mesurer la performance des actions effectuées dans le cadre de son procédé de surveillance. Exemple, lors d’un relai d’informations, il est souvent utile de vérifier si les contenus ont bien été parcourus par l’audience cible. En particulier lorsqu’il s’agit de données sensibles devant conduire à une prise de décision rapide.

Au delà d’évaluer l’efficacité des actions de veille, éditer des reporting est nécessaire à deux niveaux :

• A l’échelle de l’équipe projet : le suivi des indicateurs quantitatifs permet d’extraire des conclusions sur les actions entreprises. L’objectif caché derrière est de mieux ajuster son projet en conséquence.
• A l’échelle de la hiérarchie : le reporting permet de tenir informé factuellement de l’avancée du projet.

Pourquoi évaluer périodiquement son processus de veille ?

Oui, effectuer un suivi chiffré régulier de ses actions de veille peut paraître redondant et lourd. Il est même assimilé à un excès de contrôle dans certains cas. La course aux résultats, au KPI (Key Performance Indicator), et aux données détaillées fait parfois perdre de vue d’autres aspects essentiels (vision à plus long terme, ressentis des équipes, etc.). En veillant à ne pas frôler l’infobésité, le reporting permet toutefois de repenser le projet de veille à bien des égards :

• S’interroger et chercher des pistes d’amélioration : Quels moyens engagés pour le résultat constaté ? Que mettre en place pour corriger ?
• Réajuster les sources d’informations, les formats ou les procédés de collecte, de traitement et de diffusion des données correspondantes
• Reconsidérer le rôle et le niveau d’engagement des membres de l’équipe projet
• Impacter le dimensionnement du projet : ajout de ressources, élargissement du périmètre, ouverture d’une enveloppe budgétaire supplémentaire, etc.
• Plus largement, réorienter les axes stratégiques de la mission et les aspects opérationnels qui en découlent

Loin de servir à justifier le travail des équipes vis-à-vis de leur hiérarchie, le suivi des indicateurs de performance de sa veille met au contraire en lumière les éventuels manques ou besoins nécessaires à son bon fonctionnement. Évaluer périodiquement son processus de surveillance facilite la prise de décisions et débouche la plupart du temps sur des actions à mettre en place.

Quelles types d’actions envisager avec le reporting de sa veille ?

Mesurer l’efficacité de son projet de veille respecte généralement les mêmes étapes :

1. Sélectionner les données appropriées à surveiller en fonction des objectifs fixés. Exemple : examiner le nombre de nouveaux utilisateurs si l’objectif est d’augmenter la portée de la veille.
2. Éditer/Tester/Arbitrer les formats des rapports d’activité à diffuser.
3. Analyser les informations contenus dans le reporting et effectuer des recommandations adaptés à l’équipe de veille et/ou au management.
4. Mettre en place les actions ainsi statuées.

Quelques exemples de données que le Pilot délivre directement sous forme de graphiques, et qui permettent d’en tirer des actions concrètes :

• Articles : surveiller l’évolution dans le temps du nombre d’articles consultés, afin d’identifier d’éventuels pics d’activité.
• Tags : étudier la répartition des articles par thématiques, afin de repérer les sujets les plus actifs et les plus consultés. Un article pourra faire l’objet d’une mise en avant s’il a peu de consultations par exemple. De même, il pourra subir un « rafraîchissement » s’il ne répond pas aux besoins des lecteurs.
• Newsletters : comprendre le taux d’ouverture et de consultation de chaque newsletter envoyée, dans le but d’améliorer les contenus ou de se conformer aux habitudes des lecteurs en choisissant une heure d’envoi adéquate.
• Connexions : identifier les populations les plus actives ou en train d’émerger, afin de leur proposer une veille sur-mesure.
• Tendances : analyser les recherches effectuées par les lecteurs sur le portail afin d’identifier les besoins des lecteurs et de nouveaux thèmes de veille.

Vous définissez (ou redéfinissez) vos besoins informationnels pour votre projet de veille, et vous ne savez pas trop par où commencer ? Cet article est fait pour vous. Cette première étape du processus de veille joue un rôle capital et peut être déterminant pour la suite. Alors comment faire pour bien poser le cadre de sa veille ? Quelles informations seront les plus pertinentes à surveiller par rapport à ses besoins ? Y a t-il des astuces pour identifier les bonnes manières de procéder ?

Posons ensemble les fondations de l’édifice de la veille.

L’importance de cerner les (bons) besoins en information

Comme nous l’avons déjà évoqué dans un autre article, mettre en place son projet de veille demande de respecter quelques étapes clés. L’analyse des besoins en constitue la première étape, avant la collecte, le traitement et la diffusion des informations. A ce titre, elle forge la performance des paliers suivants dans le processus. Cette phase n’est donc pas à sous-estimer.

On le constate souvent, une bonne préparation conditionne une bonne partie de l’action engagée. “Si j’avais 6 heures pour abattre un arbre, je passerai les 4 premières à affûter ma hache.” écrivait d’ailleurs Abraham Lincoln. Bien définir en amont les objectifs et les besoins répondant à son projet de veille peut ainsi contribuer vivement à son succès.

Mais encore faut-il savoir distinguer les besoins occasionnels des besoins réguliers. Il arrive effectivement que l’entreprise se méprennent sur le périmètre réel de sa veille, et y intègre des éléments qui n’ont pas leur place à long terme. Par exemple, elle confond parfois problématiques ponctuelles, liées à un rachat ou à un partenariat; et enjeux durables pour son activité, tels que la surveillance de ses concurrents. Instaurer le cadre de sa veille oblige donc les collaborateurs à opérer de vrais arbitrages. Elle les pousse à s’inscrire dans le cœur même du business de la société et à départager l’actualité du besoin métier. A défaut, le risque est d’initier une veille portée sur des contenus inadaptés, de générer inutilement du bruit, et ainsi de perdre en efficacité.

Comment détecter les besoins informationnels ?

Comprendre la nécessité d’identifier les bonnes attentes pour son processus de veille est une chose. Délimiter de manière claire et précise son rayonnement en est une autre bien plus délicate.

• Quelles sont les personnes moteurs de ma veille ?
  Il s’agit tout d’abord de distinguer les collaborateurs décisionnaires. En d’autres termes, les personnes clés capables d’avoir une vision globale des intérêts de l’entreprise. Il s’agit également de capter la chaîne de distribution de l’information au sein de l’organisation. Le but étant d’entourer son projet de veille des personnes à même de répartir l’information aux personnes appropriées.

• Quels sont les contours de ma veille ?
  Autrement dit, quel est l’éventail des sujets que ma veille doit balayer ? Pour répondre à quels objectifs en particulier ? Il convient ici de cadrer l’expression de ses besoins. La finalité est de parvenir à inventorier les sources d’informations principales à surveiller. C’est également de lister les mots-clés à pister, ainsi que les mots d’exclusions à écarter.

• Quelle fréquence pour ma veille ?
  L’idée est tout simplement d’estimer la fréquence des recherches à effectuer. C’est-à-dire définir un rythme de collecte de l’information. Cette fréquence à définir devra tenir compte des temps de traitement et d’analyse des données. Elle pourra aussi être fonction de la fréquence des publications à communiquer.

• Quelle(s) forme(s) pour ma veille ?
  Il s’agit ici de réfléchir aux paramètres de restitution de la veille. A savoir, par exemple, opter pour des alertes immédiates ou sous forme de newsletters ou bulletins périodiques. Autre exemple, approfondir la question d’un suivi détaillé de l’ensemble de l’information disponible, ou bien faire le choix de synthétiser les données. Se poser ce type de questions à cette étape du processus peut sembler prématuré. En réalité, il est important d’essayer d’y répondre à ce stade car les réponses conditionneront la manière de recueillir l’information.

Définir le périmètre de sa veille : les pièges à éviter

Voici les quelques questions de base pour y parvenir :

Lorsqu’il est question de définir l’étendue de son cycle de veille, certains écueils sont fréquents. Ils sont souvent liés à un manque de prise de recul et de temps consacré à cette étape clé. On retrouve :

• Un périmètre trop restreint :
  Attention à ne pas forcément s’en tenir aux besoins exprimés de manière stricte. Il semble au contraire utile d’ouvrir le champ de sa veille aux domaines périphériques de l’entreprise. Un conseil : rester curieux et être à l’affût de toute information originale peut aider. Après tout, c’est en cherchant un remède contre l’ulcère que l’aspartame a bien été inventé !

• Un périmètre trop large :
  A contrario, il convient cependant de limiter le cercle de ses recherches afin que celui-ci ne soit pas trop vaste. Un trop plein d’informations rendra le traitement et l’analyse plus longue et plus complexe. A terme, cela pourrait également décrédibiliser votre veille, noyant les informations pertinentes dans la masse.

• Un périmètre figé :
  Enfin, l’erreur commune est de voir l’analyse des besoins comme quelque chose d’immuable. Elle est, à l’inverse, à revoir régulièrement. En effet, elle doit suivre les évolutions de l’entreprise. Voir émerger de nouveaux besoins internes, mettre-à-jour ses objectifs en fonction de son marché, et réajuster son schéma de veille suite à l’arrivée de nouveaux collaborateurs, sont autant de raisons possibles d’améliorer son procédé de veille en continu.

Formaliser la place de la veille stratégique dans la prise de décision permet de matérialiser son potentiel et de replacer la stratégie en son centre.

La veille stratégique se situe en amont de la prise de décision

Premièrement, la veille stratégique peut être initiatrice d’idées. La surveillance de son environnement permet d’obtenir des informations, telles que le développement d’une technologie provenant d’un marché connexe ou l’élaboration d’un produit concurrent. La veille conduit à la réflexion, à la pensée « nous pourrions faire ceci ».
La veille stratégique permet également d’anticiper. Par exemple, elle peut rapporter un changement de réglementation programmé ou une pénurie de matières premières qui se profile. Elle permet ainsi d’éviter les problèmes en les solutionnant avant d’être au pied du mur.

Dans les deux cas, le premier apport de cette surveillance est de faire réagir et se place alors en amont de la prise de décision. Elle permet de créer un projet, d’amorcer une étude. La veille stratégique est alors le problème ou l’opportunité qui déclenche le besoin de prendre une décision.

La veille stratégique permet de valider les décisions

Deuxièmement, cette surveillance contient une fonction de vérification. La veille stratégique répond au besoin de vérifier et de confirmer sa décision avant de l’exécuter. Elle permet par exemple de vérifier l’état du marché avant d’effectuer un lancement de produit.

Dans ce cas, la veille fait partie intégrante du processus de prise de décision. Elle correspond dans un premier temps à la collecte d’informations inhérente à chaque processus décisionnel. Plus que cela, la veille ajoute une étape à ce processus. Entre le choix de la solution et l’exécution de la décision, elle devient une étape supplémentaire : la vérification. Dans l’environnement complexe et fluctuant des entreprises, où une décision est longue à mettre en place, la veille stratégique devient nécessaire. Elle permet de vérifier que le choix fait auparavant est toujours pertinent. Ou, si le marché a changé, que la décision doit être revue.

La veille a cependant des limites

L’une de ses limites vient du fait que la prise de décision ne suit pas toujours un processus normalisé, ou que ce processus est inconscient. Cela entraîne donc une conséquence : les lecteurs de la veille et les veilleurs eux-mêmes n’ont pas toujours intériorisés la place de la veille stratégique dans leur processus de prise de décision. Et ce, même si beaucoup admettent qu’elle peut aider à prendre une décision et que la plupart disent avoir déjà pris une décision pour réagir à une information issue de la veille. On ne sait pas comment est pris une décision, on ne réalise pas que la veille y est impliquée.

De plus, la veille fait partie de la prise de décision uniquement pour ceux qui lisent les informations issues de celle-ci ou pour ceux qui font de la veille. Pour qu’elle ait un apport sur la prise de décision, il faut donc la consulter.

Si tel est bien le cas, la veille a un avantage certain. Elle donne des idées, elle permet d’anticiper et de vérifier l’environnement avant de prendre une décision. Elle est plus qu’un outil dans la prise de décision : la veille stratégique peut permettre d’améliorer la prise de décision.

La veille ne peut pas garantir que toutes les décisions prises soient bonnes. En effet, elle n’est pas le seul facteur de la prise de décision. Elle peut également indiquer une décision non adaptée à l’entreprise. En revanche, cette surveillance apporte des informations. Elle permet de prendre des décisions en toute connaissance de cause. On ne peut faire que mieux avec la veille, car se priver de la veille, c’est se priver d’informations. La veille est donc indispensable à la prise de décision.

Intégration de la veille stratégique au processus de prise de décision

Si l’existence de la veille au sein de l’entreprise est un bon début, le lien entre veille et prise de décision est parfois méconnu. Et ce, même parmi les lecteurs de la veille ou parmi les veilleurs. Certains ne réalisent pas qu’elle est un outil d’aide à la décision, même s’ils ont personnellement expérimenté le fait de réagir à une information de veille. Et s’ils réalisent que la veille peut aider, il leur est difficile de savoir en quoi et comment.

Il est donc nécessaire d’intégrer la veille stratégique au processus de prise de décision. Cela peut passer par plusieurs pratiques :

• Tout d’abord, mettre en place des instances regroupant des acteurs de la stratégie de l’entreprise est un bon moyen d’examiner les informations issues de la veille pour en tirer des pour-action. Cela n’utilise cependant qu’une de ses fonctionnalités : la réaction aux informations de veille, c’est-à-dire la veille en tant qu’amorceur du processus de décision.
• La  consultation de la veille stratégique peut être formalisée avant la validation de chaque projet. Cela aura pour but de n’achever que les projets qui sont en pertinence avec l’environnement de l’entreprise.
• Plus en amont, il est également possible d’intégrer la veille en tant que collecte d’informations au début de chaque projet. Cela formera des projets en cohérence avec le marché.
• Pour aller plus loin dans cette idée, la création de notes synthétiques concernant un ensemble de trois veilles en adéquation avec les besoins de l’entreprise (par exemple la veille concurrentielle, la veille technologique et la veille règlementaire) permettra une remise en contexte de tous les projets et tous les concepts, afin qu’ils puissent être abordés en toute connaissance de cause. La formalisation du besoin de trois rubriques à remplir obligera à obtenir des informations sur tous les sujets nécessaires pour prendre la meilleure décision possible.

La preuve en est, à la question « comment prendre une bonne décision ? », de nombreuses personnes citent spontanément la veille et la collecte d’informations de manière générale. Formaliser le lien entre veille stratégique et prise de décision est essentiel. Il permet de passer d’une simple veille documentaire à une véritable veille décisionnelle, pour prendre les meilleurs décisions stratégiques.

Ça y est ! Votre entreprise a (enfin ?) décidé de sauter le pas. Elle souhaite désormais formaliser et structurer son processus de veille en bonne et due forme. Passer à la vitesse supérieure. Dépasser le stade d’une tâche de surveillance saupoudrée et distillée dans les missions de différents collaborateurs. Mettre en place une authentique intelligence économique efficace et centralisée.

En une fraction de réunion(s) … une multitude de questions viennent alors à se poser. Elles se résument généralement par : Qui ? Pour qui ? Quand ? Pour quand ? Quoi ? Pourquoi/Pour quoi ? Comment ? Combien ?

Comment concrètement s’y prendre pour instaurer un projet de veille au sein de son organisation ? Quelles sont les phases à respecter ? Quelles sont les erreurs classiques à éviter ?

Analyse de la situation en 4 étapes clés.

1/ Identification et expression des besoins en connaissance

Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va.

Cette expression de Sénèque traduit à elle-seule l’importance de cette première étape. C’est en effet en identifiant en amont les objectifs et les besoins répondant à un projet de veille que l’entreprise a toutes les chances de le réussir. Cette phase stratégique consiste à définir le cadre et les limites du processus de veille à venir. Elle soulève bien souvent des questions simples, mais aux réponses complexes :

• Quel(s) type(s) de veille mettre en place ?
  Il s’agit ici de déterminer le périmètre de la veille, son champ d’influence. Doit-on opérer une veille concurrentielle ? Une veille innovation ou technologique ? Une surveillance juridique et réglementaire ? Une veille sectorielle  ? Une veille image et e-réputation ? Une combinaison de plusieurs d’entre-elles ou bien la totalité ?
• Quelles sources et informations surveiller ?
  Autrement dit, quels sont les sujets ou thèmes principaux à examiner ? Quels informations directement ou indirectement liées à l’activité de l’entreprise sont à collecter ? Quels sont les plateformes, media, sites web, blogs, réseaux sociaux, etc. à scruter ? En quoi ces différentes sources sont stratégiquement importantes ? Et comment en tirer profit ?
• Qui sera en charge de la veille ?
  Comment organiser le cycle de veille ? Autour de quels acteurs internes et/ou externes cela va t’il se jouer ? Quelles seront les cibles de la veille ? Pour quel workflow ? Quelles seront les compétences nécessaires au veilleur ? Comment ce métier s’intégrera t-il dans l’entreprise ?
• Quel(s) outil(s) utiliser pour faciliter la veille ?
  Comment s’équiper ? Doit-on nécessairement faire appel à des logiciels professionnels ? Que valent vraiment les outils gratuits ? Quelles sont les fonctionnalités attendues ou souhaitées ?

2/ Paramétrage des outils et diffusion des contenus

Une fois la stratégie posée et le choix de l’outil fait, il convient de passer à l’action. Les composantes de celle-ci suivront assez naturellement le cycle de veille, c’est-à-dire les divers paliers consécutifs à la transformation d’une donnée marché en une information pertinente et exploitable par l’entreprise.

• Collecte de l’information :
  L’idéal est de bien préparer cette phase de compilation des résultats de recherche. Cela permettra notamment d’éviter de générer trop de bruits¹ et de pouvoir se concentrer sur des sources fiables et congruentes avec son activité. Il est également important d’optimiser la collecte en paramétrant l’outil de veille selon vos besoins, et ainsi automatiser au plus juste la récolte d’informations.
• Analyse et traitement de l’information :
  Ici, il est question de spécifier comment les données seront appréhendées et digérées par les collaborateurs. Cela concerne donc le traitement, l’enrichissement et la validation de l’information au sein de l’organisation. Pour cela, il est recommandé de dresser la chaîne de valeur des interactions et relations possibles liées aux différents contenus ou sujets abordés.
• Diffusion de l’information :
  Aboutissement du cycle de veille, cette étape met en lumière la configuration et la personnalisation des outils de communication en rapport avec la veille : plateforme collaborative, alertes et notifications, newsletters, application mobile, etc.

De manière générale, faire appel à de vrais experts métiers lors de la construction de son projet de veille peut s’avérer être un avantage à ne pas sous-estimer. Les services qu’ils proposent, intègrent la plupart du temps un accompagnement dédié à chacune des étapes précédemment listées.

Attention également de pas vouloir en faire trop ou trop peu ! Il vaut mieux commencer un projet de veille par un petit échantillon de sources et de mots-clés afin de tester leurs crédibilités et leurs pertinences. A l’inverse, il convient de ne pas rester trop cloisonné aux sujets exclusivement liés à son activité au risque de passer à côté de potentiels bouleversements des modèles économiques existants.

Enfin, tout comme l’environnement évolue, il faudra envisager de revoir périodiquement son plan de veille en conséquence. Les paramètres et choix opérés ne doivent pas être figés, ils doivent s’adapter aux changements extérieurs tout comme aux mutations internes à l’entreprise.

3/ Déploiement de l’outil et conduite du changement

A chaque évolution, son lot de peurs associées. La mise en place d’un nouveau processus de veille au sein d’une société n’y échappe habituellement pas. Soutenir cette transition au travers de différentes actions peut alors paraître nécessaire :

• Promouvoir votre projet de veille :
  A un premier niveau, il peut sembler utile d’informer les collaborateurs de l’entreprise de la mise en place d’un (nouveau) processus de veille. Cette communication peut passer par l’envoi d’une note interne, d’une newsletter, ou encore via l’intranet.
• Créer des contenus appropriés et/ou organiser des événements :
  Il est ensuite possible d’envisager d’acculturer les futurs utilisateurs en rédigeant des fiches pratiques, en planifiant des rendez-vous de démonstration de l’outil ou des webinars, ou enfin en réalisant une vidéo interne de promotion.
• Former les équipes :
  Pour finir, il est pertinent de prévoir des sessions de formation au logiciel ou de créer un module e-learning dédié à l’utilisation des principales fonctionnalités de l’interface.

Cette phase d’implémentation et de conduite du changement n’est pas à sous-estimer. La mise en place d’un processus de veille optimal ou l’obtention d’un outil ultra-performant ne garantissent pas toujours les meilleurs résultats. Si les collaborateurs de l’entreprise répriment à utiliser le logiciel ou ne sont pas prêts à ajuster certaines de leurs actions, la situation a des chances de s’embourber. Il y a donc un véritable défi RH² et managérial à relever lors de cette étape afin de sensibiliser, former, accompagner et piloter les utilisateurs dans leur cheminement psychologique face au changement.

4/ Montée en qualité de son processus de veille

“Last but not least”, la dernière étape clé de la mise en place d’un projet de veille met l’accent sur la progression à maturité de son processus de surveillance. Une fois les bases du cycle de veille posées et déjà un peu expérimentées, plusieurs actions peuvent être étudiées :

• Apprécier la performance de sa veille :
  Sonder les contributeurs, les modérateurs et les publics cibles de la veille, grâce à un questionnaire de satisfaction par exemple, peut être intéressant pour obtenir un retour sur le travail réalisé, à savoir notamment les axes positifs qui ont émergés, et les points de frictions qui peuvent encore subsister.
• Mobiliser des ressources additionnelles :
  Afin de rendre la veille plus dynamique et plus unanime au sein de l’organisation, il peut être opportun de mobiliser davantage d’effectifs (experts métiers, veilleurs potentiels, lecteurs) dans le cycle de veille en lançant des campagnes internes ad hoc.
• Susciter l’engouement :
  Créer un certain élan autour du projet est souvent un plus. Il est possible de mettre en place un “Club d’utilisateurs” interne afin de fédérer et de fidéliser les lecteurs à l’outil, mais aussi et surtout, d’être au cœur de leurs attentes et préoccupations.

¹Bruit : ensemble des informations redondantes ou inutiles qui nuisent à une recherche documentaire.
²RH : Ressources Humaines

Être veilleur nécessite aujourd’hui de vraies compétences. En effet, le métier revêt un rôle de plus en plus stratégique au sein de l’entreprise (cf. le 360° du métier de veilleur). Chaque jour, il œuvre pour le compte de ses clients externes ou internes. Il collecte, traite, analyse et diffuse la bonne information à la bonne personne. Une séquence d’actions quotidienne pour éviter de passer à côté d’une donnée pertinente dans ce flots d’informations.

Alors peut-on vraiment parler d’une “journée-type” lorsqu’on est en charge de la veille ? Quelles sont les étapes clés à respecter dans ce cycle de veille journalier ? Et quelles sont les missions récurrentes du veilleur qui sont parfois sous-estimées ?

Éléments de réponse dans cet article.

La “journée-type” : mythe ou réalité ?

A première vue, le métier de veilleur ne semble pas être un métier requérant de fortes capacités d’adaptations. Il ne semble pas nécessiter de flexibilité au niveau des horaires de travail. Ou encore impliquer une bonne gestion du stress et de ses émotions. De même, a priori, le veilleur ne semble pas partager le même quotidien qu’un journaliste d’investigation, qu’un responsable de la communication, ou qu’un commercial.

Et pourtant ! Pour l’ensemble de ces métiers, le déroulement d’une journée de travail peut significativement varier. Elle est en fonction de la charge d’informations à examiner, de l’actualité, et de la situation et des problématiques rencontrées par les clients ou destinataires de l’information. Un client en situation de crise par exemple, demandera, dans un laps de temps court, une collecte de données plus poussée combinée à une analyse plus pointue et plus tranchée. De cette manière, les décideurs pourront prendre rapidement les décisions appropriées.

Pas de train-train quotidien donc pour le métier de veilleur ? Pas si sûr. Même si on ne peut pas exactement parler de journée-type, la fonction impose néanmoins un certain nombre d’actions journalières. Et ce dès l’arrivée du veilleur sur son lieu de travail.

Les petits rituels de la journée

Fraîchement sorti du métro ou de sa voiture, le veilleur démarre sa journée de travail par une série de rites constituant l’essentiel de ses missions :

• Balayer les informations tombées dans la nuit : Via son application mobile ou directement à travers l’outil de veille. Il commence par traiter les urgences et envoie les bonnes alertes aux destinataires adéquats. La priorité est de communiquer l’information “chaude” ou d’actualité. L’objectif est de ne pas perdre de temps sur les potentielles conséquences que cette information pourrait avoir sur l’activité.
• Collecter et classer l’information liée aux sujets identifiés : Cette étape de “veille pure” représente au minimum un tiers du temps de travail. Cela en fait une phase incontournable du métier de veilleur, si ce n’est la principale. Elle consiste à débusquer les informations sur les différentes sources déterminées (presse, réseaux sociaux, blog, etc.) et à les trier, c’est-à-dire à les conserver ou à les supprimer. Pour s’assurer de ne rien rater, cette action se réalise généralement deux fois par jour (le matin et l’après-midi). Elle peut être automatisée au maximum pour permettre de gagner du temps.
• Traiter et analyser l’information : Une fois l’étape précédente achevée, le veilleur se charge de résumer ce qu’il a pu collecter et y apporte sa valeur ajoutée. A ce titre, il effectue des synthèses, et analyse l’information en y donnant du sens. Il met en évidence les signaux faibles du marché.

Les temps cachés : ces tâches auxquelles on ne pense pas

Au delà des actions fréquentes que nous venons d’évoquer, le métier de veilleur recèle également des tâches insoupçonnées. Parce qu’elles peuvent parfois être chronophages et venir perturber le rythme exigé par la veille, il convient de les prendre en compte :

• Diffuser et partager l’information : Le veilleur peut être amené à préparer tous types de contenus destinés à véhiculer l’information récoltée (présentations, tableaux de bord, newsletters, notifications, etc.). Il participe ainsi à la restitution de résultats de recherche. Cette phase peut notamment s’avérer capitale pour les prises de décisions stratégiques liées à une activité ou à une organisation.
• Réaliser des missions de veille ponctuelles : Autre aspect non négligeable : la réponse à des demandes spécifiques. Il peut en effet arriver, selon les événements de l’entreprise, que le veilleur fournisse un travail dédié à une thématique ou une actualité particulière. Cela peut par exemple être le cas d’une surveillance des derniers articles publiés sur un futur partenaire commercial.
• Réévaluer les étapes du cycle de veille : Tel un horloger réglant tous les rouages d’une montre à la recherche de l’enchaînement optimal, le veilleur affine et réoriente son sourcing. Il trouve de nouveaux collaborateurs susceptibles d’apporter de l’information, réajuste son outil, teste de nouvelles fonctionnalités et améliore ses livrables.

Les sources humaines, une source d’information pour sa veille stratégique

La veille stratégique est le processus mis en place pour surveiller l’environnement marché d’une entreprise. Elle permet de récolter les informations utiles pour sa propre activité. Ces informations peuvent être issues de diverses sources : sites web, réseaux sociaux, bases de données, mais également des sources humaines, c’est-à-dire provenant de personnes physiques. Ce terme est issu du « renseignement », dont les méthodes d’acquisition d’information sont différentes : la subtilité peut résider dans la notion de la légalité de la collecte.

Identification des informations issues de sources humaines

L’information est une « donnée acquise d’une source ». On peut en distinguer plusieurs types, telles que :

• Information blanche : elle provient de sources ouvertes, elle est publique ou réservée (internet, presse, publications, plaquettes d’entreprises, et dans le cas de sources humaines, entretiens avec des experts/clients/fournisseurs/partenaires). On peut l’acquérir et la détenir légalement.
• Information grise : elle provient de sources ayant un accès restreint (intranets, bases de données…). Il s’agit d’une “information licitement accessible, mais caractérisée par des difficultés dans la connaissance de son existence ou de son accès”. Pour l’obtenir, il faut être habilité.
• Information noire : elle est dite fermée. C’est une “information à diffusion restreinte dont l’accès est strictement protégé”. Posséder ou diffuser celle-ci sans y être autorisé est illégal.
  On distingue également l’information formelle et l’information informelle :
  • Information formelle : c’est l’information qui est collectée et enregistrée sous forme de texte, de son ou d’image et sur différents supports (ex. textes de lois, brevets, publications, documents d’une entreprise, etc.)
  • Information informelle : on recueille ce type d’informations lors de salons, en collectant des échantillons, des prospectus, des emballages ou encore pour le cas de veille stratégique avec les sources humaines à la suite d’une rencontre avec des commerciaux, clients, fournisseurs, experts, etc
• Les sources humaines, par définition informelles, doivent donc permettre d’obtenir des informations blanches ou grises à haute valeur ajoutée. Elles peuvent être internes ou provenir de l’extérieur, mais sont acquises et utilisées ouvertement et en toute légalité afin d’être exploitées dans le cadre d’une activité d’intelligence économique.

Utilisation des sources humaines dans votre veille stratégique

Les sources humaines sont porteuses d’un nombre important d’informations potentiellement utiles, mais également d’incertitudes. Il convient de bien les utiliser pour obtenir une complémentarité aux sources dites « techniques » (en opposition aux sources humaines : bases de données, articles de presse…). Le recoupement des informations issues de ces sources permettra de les qualifier et de les analyser.
La première étape est celle de la création de son réseau de contacts (tel que des cercles économiques, les réseaux commerciaux…), passant par l’identification de la source : reste à savoir qui peut apporter une connaissance utile à la veille stratégique ?
La source doit être à la fois pertinente, fiable, mais également objective. Si elle ne l’est pas, il faudra prendre en compte la subjectivité de la personne pour le traitement de son renseignement. Cela vaudra qu’elle travaille dans l’entreprise ou soit une personne externe.
Il faut ensuite pouvoir qualifier la source et ses renseignements : ce contrôle qualité est essentiel afin d’établir un rapport de confiance vis-à-vis du contenu des informations. L’évaluation peut notamment se faire grâce à un recoupement. Si on retrouve la même information via une autre source (humaine ou non), on peut estimer plus facilement que cette source est fiable.
Comme pour une source technique, il faudra passer par les étapes classiques :

• Collecte de l’information (points réguliers ou spontanés avec la personne afin d’échanger, ou fiche à remplir) ;
• Analyse du renseignement et de la diffusion (tout en gardant l’anonymat de ses sources).

Il est également important de pouvoir échanger régulièrement avec la personne, pour lui assurer de son utilité : c’est ainsi qu’on la fidélise, grâce à ces échanges. Il est possible de les faciliter avec l’installation d’une boite email via la solution de veille KB Platform.

Les sources humaines en quelques mots

Les sources humaines apportent une forte valeur ajoutée dans la veille stratégique. Il convient de toujours varier ses sources pour ne pas dépendre uniquement d’un seul témoignage, de pouvoir les comparer et de mieux les qualifier. L’utilisation des sources humaines répond à un processus identique au schéma traditionnel d’une source technique.